基于选育用留激的人才供应链管理

基于选育用留激的人才供应链管理

文/龚俊峰

        进入2022年，医药行业的人才流动变得异常活跃，其中企业对疫苗行业的人才需求显得尤为急迫。以新冠疫苗为例，据不完全统计，目前已经建成和正在建设的新冠疫苗生产基地的年产能超过100亿剂，而这100亿剂基本上都是增量。 在这样一个市场前提下，已经有猎头公司成立了专门的疫苗事业部，很多疫苗类的工艺管理和质量管理人才都实现了个人价值的翻倍。对人才流入企业来说，通过高于市场水平的薪酬可以快速吸引人才，确保自己的产品能够快速进入市场。但对于人才流出的企业，则面临着需要付出更多人力成本或付出更多精力来培养继任者的困境。

        药企管理现状

        在医药行业，生产型组织一般面临管理模式单一、人力资源定位单一和战略承接脱节三个困境，人才供应链建设的条件普遍不成熟。

• 管理模式单一

        大多数的医药生产型组织都是采用以销定产的管理模式，企业的生产效率和销售订单密切相关。在制定企业战略的时候，生产型组织的定位一般都属于从属定位，能承接的主要战略主题在于成本领先上。在这个阶段企业的核心任务有三个，一是保证企业生产符合GMP管理要求、二是满足市场订单需求，三是不断通过工艺流程实现产能或收率的增加。

• 人力资源定位单一

        很多时候，医药生产企业都是以某集团公司的全资子公司或控股子公司的角色存在，在进行组织架构设计的时候，人力资源一般和行政管理合并，人力资源受子公司总经理和总公司人力资源部的双重管控。另外，在岗位定员的时候，由于大多数人力资源从业者不愿意从事行政管理工作，就导致人力行政部的一把手的强项在行政管理，对人力资源的要求仅仅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事务性工作，人力资源很难实现对业务的驱动效应。

• 战略承接脱节

        在大多数企业都会存在这样一种现象，组织“头部”的战略非常先进，但在战略落地时总会打折扣。造成这种情况的最主要原因是人力资源不懂业务，业务团队不懂人力。虽然很多企业开始引入HRBP，以求改变这种现状，但很多时候HRBP都沦为业务部门的“人事助理”，招聘、培训、员工异动管理等事务性工作一样没少干，但是在战略承接和业务驱动层面却收效甚微。

在这样的大背景之下，生产企业很难具备人才供应链管理的能力并且缺乏适合人才经营的环境，但是人才流动是企业永远不可能避免的问题，不仅仅在医药行业，十年前的商业地产，五年前的互联网行业都面临相似的困境，那么企业应该怎样搭建自己的人才供应链体系呢？

        人才经营五步法

        在管理界有这样一种说法：“一流的企业做标准”，这里的标准一般是指行业标准。但这里面还有另外一层意思，那就是人才标准。在人才能力与企业需求匹配度不高、人才供不应求、人力成本逐年提升的今天，企业越来越需要建立自己的人才标准，通过选、育、用、留、激等管理方式，把能力建在岗位上，实现企业人才的持续供应。

• 选：选人比培养人重要

        人力资源的6大模块都很重要，但是从人才供应链管理来看，最重要的模块非招聘莫属。国外一家咨询公司通过对10余万人的访谈和跟踪研究得出一个结论：“一个人的优秀是与生俱来的，他区别于一般人的素质是很难通过后天培训进修改善的。”无独有偶，很多世界500强企业或行业的标杆企业都非常注重人才的招聘。

        为了提高人才招聘的信度，我们首先要建立一个岗位的人才画像。所谓人才画像，是指要做好一份工作所必须的一些硬性条件和软性条件。硬性条件是指一个人的学历、工作经历、工作年限、专业、基本技能、专业知识等可以很容易就能验证，决定一个岗位基本胜任力的要素；软性条件是指一个人的成就动机、潜在素质等难以客观量化，决定一个岗位能否取得优秀绩效的要素。

        另外，一个岗位的人才画像应该是复合型的，它不仅包括岗位本身的硬性条件和软性条件，还应该包括企业对岗位要求的特有条件。在岗位层面，销售人员需要客户意识、抗压能力、谈判能力，而研发人员则对学习能力、分析判断能力、演绎归纳能力有更高的要求；在企业层面，华为强调的狼性团队、中兴强调的划水的鸭子，这些都是企业特有的标签，是一个企业的共有基因。

        人才画像搭建完毕后，我们需要设计一个针对人才画像的验证方案，人才验证方案可以简单的理解为基于结构化面试的招聘SOP文件。一般通过看、查、问、考、调五种方式。“看”是指我们可以从简历上看到的一些基本信息，例如学历、专业、工作年限，也包括我们对候选人做的一些测评的报告；“查”是指我们可以通过网络查询一些我们不熟悉的信息，例如我们可以通过企业信息公示系统查询企业的规模和行业信息，可以通过年报查询企业的经营信息，可以通过裁判文书网查询企业的法律风险；“问”是指我们根据岗位需求设置的一系列的结构化面试题目，这些题目包括情景类面试、行为类面试、公文筐类面试等；“考”是指我们可以针对一些技能岗位设置实操性质的题目，对人才胜任力有一个更直观的评估；“调”则是指背景调查，一般可以通过社保记录、人力资源调研、委托第三方调研等方式，对候选人工作经历的真实性进行评估。

一般来说，通过看、查、问、考、调五种方式，我们对候选人的胜任力识别应该达到60%-80%的正确率，不足之处我们还可以通过绩效管理进行二次验证。

• 育：培训与开发是对员工最大的福利

        虽然我们提出了选人比培养人重要的观点，但是培养人却是人才供应链管理的关键。在人力资源管理的概念中，培训其实包含了培训和开发两个层面，培训更多是注重知识与技能的提升，开发则是对人才胜任力素质或管理能力的拓展。

        培训体系包括讲师体系、课程体系、制度体系，培训体系建设建是一个长期而复杂并且需要不断迭代的过程。我们在建立了岗位的人才画像之后，就需要根据能力素质要求开发相应的培训课程及培训形式。除此之外，还需要一系列的配套措施，例如讲师评估与退出机制、培训与职位晋升的关联机制、培训效果评估机制、培训与绩效管理相关联的机制等等。

• 用：避免双通道悖论

        在管理心理学中有一个著名的效应叫彼得原理，是指在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。要解决这个问题，除了要做好培训与开发工作之外，还要在企业内部搭建多样化的晋升通道，比较有代表性的就是目前比较流行的双通道晋升模型。

         所谓双通道是指一个职工可以有管理通道和技术通道两种晋升路径。为了方便理解，我们借用医生的晋升通道来加以说明。对于医生来说，不可能所有的人都有机会做上科室主任或院长，大多数医生都是走的技术通道。一个医学院医生毕业后首先是住院医师，然后再逐步晋升为主治医师、副主任医师、主任医师，这就是我们所说的职称。而科室主任或院长则是管理职位，他们的职称也可能是副主任医师或主任医师。

        对一个医院来说，副主任医师或主任医师的占比越大，就能代表一个医院的综合能力，对一个研发企业来说，博士和硕士的占比越大，也能代表一个企业的研发能力，对于一个生产企业来说，高级职称的人是不是越多越好呢？

        答案是否定的，除非这个企业的产品是处于持续性的供不应求状态（或具备这样的潜力），并且企业利润增长速度远远大于人力成本的增长速度，否则没有一个老板愿意为所谓的企业高素质人才占比买单。

        既然老板不愿意买单，那么双通道还有意义吗？答案是肯定的，因为企业应在追求一定规模的高素质人才。在人才供应链建设的过程中，关键岗位的接班人计划是必要的，这里的关键岗位既包含部门负责人，也包含核心技术人才。一般来说，部门负责人或核心技术人才的培养周期至少是两到三年，需要通过知识培训、技能开发、绩效改进等手段的综合应用，通过一次次的“提出挑战-应对分析-问题解决-持续优化”来提升潜在继任者的胜任能力。

        因此，企业为员工提供管理序列和技术序列的晋升通道是十分必要的，但是企业应该有针对性的设置绩效管理体系、晋升管理体系、培训管理、薪酬管理体系，实现个人发展与组织发展的协同。实现即使员工人力成本逐年增长，但是企业效益增长速度始终大于人力成本增长速度，企业人力成本回报率逐年增长，企业骨干流失率逐年降低的管理目的。

• 留：动机决定行为

        企业员工离职原因有很多，排名第一的是员工和上级领导的管理风格不兼容，排名第二的是薪酬待遇与自身期望不匹配。管理风格兼容的问题在选人阶段就可以避免，而薪酬待遇的期望则和公司整体的薪酬策略以及发展通道相关联。

        公司一旦做出了为员工提供技术通道的决策，就不可避免的会面临薪酬成本的增长。其中，固定薪酬成本的增长是可预估的，公司可以通过对技术职称的认定和人力资源规划预估出固定薪酬成本的增长；而非固定成本的增长则需要做到两点，一是将组织绩效与个人绩效进行挂钩，二是最大限度的激发个人创造高绩效的意愿。

        非固定成本一般是指与绩效管理挂钩的奖金发放机制。对非固定成本的管理，可以采用“浮动薪酬计划”。在实施“浮动薪酬计划”时，企业一定要优先考虑业务单元、事业部、公司三个层面的绩效，不要只和个体绩效挂钩。

        在薪酬的定义中，奖金属于浮动薪酬，是全面薪酬的一部分。“浮动薪酬计划”的设计思路可以参考表1，只有公司的各类指标都排在行业前列时（可以采用已动用资本回报率和每股收入增长这两个指标作为行业排名的认定标准），员工才会得到30%的奖金；如果企业绩效处于行业下游水平，员工就没有额外的奖金；如果企业绩效处于行业中等水平，员工只能拿到10%左右的奖金。

表1：浮动薪酬计划实施案例

         第二种情况是个体能动性的激发，不同人的动机激励点是不同的，对于需要短期激励的群体，我们的激励方案要能够激发其潜力在短期内得到更大的开发和释放，例如联合利润基数法对销售人员的激励；对于需要中长期激励的群体，我们可以考虑采用股权激励；对于需要社会认同的群体，企业需要有相应的晋升机制。

• 激：实用的绩效管理

         企业试行绩效管理的原因有很多，最重要的有两个，一是实现对部门的日常管理，二是期望绩效管理能推动组织绩效的达成。任何一个企业的绩效管理都必须经历这两个阶段，这个流程是可以缩短但绝对不能跨越的，因此对于企业来说，要实现绩效管理对组织绩效的驱动就必须先要先让绩效管理成为推动部门管理的工具。

        很多部门经理在实施绩效管理的时候本着“中庸之道”，不愿意给员工提出挑战性的目标。久而久之就给员工传达一个错误的信号：“我只需要做到60分就可以了”。这是一个十分危险的信号，很多人在这种环境之下会失去前进的动力，日复一日的重复简单的工作，最后会成为组织中的沉淀层，在社会也失去了竞争力。

        绩效管理还可以成为对人才进行第二次验证的工具，前文说过招聘指导手册在验证人才胜任力的时候有60%-80%的准确率，剩下的20%-40%则需要通过绩效管理进行验证，而只有敢于为员工设置挑战性的任务才可能验证出真正的人才。

         其实，企业人才供应链建设并不复杂，其基本原则就是做好人力资源的选、育、用、留、激，核心在选人，验收标准是企业将能力建在岗位上而不是个体上。只有选择了合适的人，培养起来才会事半功倍；只有选择合适的人，才有可能激发更大的组织绩效；只有选择合适的人，才会为企业内部人才供应链的持续运转提供保障。