摘要：做关键人才管理，一定要明白“企业需要的，才是关键的”这个道理。否则，你再厉害，但对于企业不需要，那也只是一块不能吃的金砖而已，用来彻墙，都会嫌小。
因此，找到企业的重点目标，关注未来需求，才能确定关键。要知道过去的，已经就再不是关键。
关键人才？企业发展阶段中最需要的人员
——以OKR去理解关键人才，做过河拆桥管理
我们都知道OKR既是目标管理工具，也可以用在绩效管理里面。
而其中体现最多的就是目标与关键。以目标途径中的节点作为关键来进行管理。就形成了目标与关键结果管理法的OKR。
而用在我们的关键人才管理上，其实同样如此。从目标找路径寻关键，再定人。就是关键人才需要关注和重视。
一、搞清楚关键人才的定义。——目标路径与节点的意义
在书面上，对于关键人才，我们应该从分解组合的形式上去理解并定义自己的关键人才。
1、何谓关键？
关键就是在在相对时间内，对事态的发展起着决定性作用的事物或人。
2、何谓人才？
比如：
老板才决定要成立企业。这时的关键是什么？
最重要的是项目方向，也就是你的产品方向。
这时决定老板想要搞企业的关键是啥？
需要用OKR这个目标与关键结果法来进行思考。
目标是方向，而基础是关键。
所以，这时老板要的是三个方面：
一是方向。知道周围有哪些客户，有什么需求，现在哪些需求满足的状态如何？
哪些是最需求的刚需？哪些是次要的辅助？哪些是面子货的奢侈？
哪些需求是已经趋于饱和的、哪些是还能插足的、哪些是未能满足？
二是人员。找到人能提供方向？然后才是依方向找到生产、销售及相应的人财物销服等保障的物资或者人员。
三是组织管理。有了对应需求的产品、市场、产供销服等物资及人员。现在需要的是如何来进行组织落地与做好工作管理。这里需要的就是一个总经理了（总经理一般不属于普通资源，这在公司法及企业章程就已经确定）。
而这三个方面，对应的是不同的时期，同样对应的就是一段时间的关键事务。而不同时期的关键事务所对应的人员，就是当期的关键人员。
所以，不是每个人都一直是企业的关键人才，而是匹配企业当期发展需求的，对当期发展起着关键作用的人才，才是关键人才。
二、如何来确定关键人才？——要做目标策略管理
有了一点，我们应该知道什么才是企业的关键人才了。现在就是如何确定谁是我们需要重点关注并留下来的人才。
这需要我们做两个方面的工作：
一是解剖分析企业发展战策略与进度。
在企业的发展方向上，我们一定要搞清楚企业的发展战略与发展策略。同时搞清楚企业现在的发展状况，即企业的战略已经走到哪一步了。下一步的重点目标是什么？需要些什么？现有条件是哪些？缺哪些？
而缺的那些，就是需要我们重点解决的东西。能解决这些的，就是企业发展在现阶段的重点关键人才。
但现实就是很多企业并没有发展的战策略，更多的是凭着感觉的推进，凭着观感来确定重要目标。
因此更多人需要的是找到领导与老板，让他们明确下近一年至两到三年的发展重点与目标。
二是做好对应的能力盘点。
要知道谁重要，在有了发展的需求，自然需要先行在内部进行能力需求的对标。而最好的动作就是人才盘点了。
搞清楚大家在企业工作的时间内，能力有无拓展，有无精进。是否能匹配企业的发展需求。
但一定要明白，这不是做人岗匹配，而是做能力盘点与对标。
即：
先要做好下步企业发展的能力需求的及格与胜任标准。（寻找标杆企业或者自拟标准）
然后才是在企业人才及能力库中去对标。
在我们有了上述的工作成果，自然就可以形成我们的目标、路径与节点。
当然说来快捷，做起来，很难。这不是一个人能做的。而是要一个团队（需要从老板到部门领导的参与）。
三、如何管理关键人才？——要学会过河拆桥
在战争年代，部队为了保证自身安全，做得最多的事是什么？
是跑。跑在敌人的前面。
因此，逢山开路，遇水搭桥就是常事了。但还有件更重要也常干的事却很少人提及，那就是过河拆桥。
过河拆桥，在战场，那是不给敌人路走，是为了断绝追兵。而同时也是为了给后面的搭桥做准备。（搭的是木桥才会快，拆后同样可以重复使用。）
而在企业管理中，过河拆桥，却是指的重复使用资源。这还是在学校读书的时候学经济学时老师给讲的一句话。当然有本书也说过这些。
作为企业喜欢的是将资源使用到性价比最大化。这样过河拆桥就必须要做。作为一直向前走的你来说，都过河了，还要以前的桥做什么？但桥的材料资源能力还在啊。
而在企业什么是桥？
在企业的桥就是各种资源。而人才，同样是企业发展路中的桥。
有的人可以一路追随企业前进。有的人却只能伴随一段路。
对于能力不能跟随企业脚步的人要做调整任用。而对于有发展潜力（学习力强、集体荣誉感强）的人，要培养使用。
因此，在做招聘的时候，不要觉得人才的潜质评估不重要。同样在日常的人才管理中，不要觉得只有业务能力最重要，而对于学习能力、职业品格等的分析却认为不重要，不重视。
这些因素，都对我们在企业的关键人才管理中起着重要的影响任用。
对于能力固定，只能解决目前任务的人，只能是看重他的现在。一定要学会以解决阶段性工作任务为目的的劳动合同。这个阶段可以是月或年为单位。需要自行评估。而让他们在本公司发挥能力后，还能到其他的企业同样绽放他的光辉。而不是在你这里穷苦浪费能力。
对能力发展强，有着强烈上进心，学习力的人，可以做好培养，形成长期培养合作，重在他的未来。这时的合同可以签得更为长远些，活动些。他们是一些可持续发光热，并越来越有光和热的一群在。这些人，是企业长青的保证。
所以，人才有时只是在你这个企业不再适用。但对于其他有需求的企业同样是不可多得。
因此，做关键人才管理，重在匹配当前需求，评估人才发展，做好能力评估，用好人才资源。（用OKR去关注TD/LD/OD三大发展）
小结：
做关键人才管理，一定要明白“企业需要的，才是关键的”这个道理。否则，你再厉害，但对于企业不需要，那也只是一块不能吃的金砖而已，用来彻墙，都会嫌小。
因此，找到企业的重点目标，关注未来需求，才能确定关键。要知道过去的，已经就再不是关键。
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23楼 HelloKitty47256
学习
22楼 优忒毗88632
目标是方向，而基础是关键。
21楼 优忒毗88632
何谓人才？
20楼 成吉思汗66634
谢谢分享
19楼 墨家高月20129
放入 现实去思考，是这样的。
18楼 尼弥西斯65671
学习！在理是个理！难办！
17楼 Viviansanmao
打卡学习！
关键人才是根据企业战略落地在组织中的作用确定的，是动态的。可以从关键部门、关键业务、关键岗位来识别确定，根据战略发展需要的能力作为标准，评价筛选出最终的关键人才。
16楼 MIKANYAN
打卡学习
15楼 duoe
学习了
14楼 薄荷葉
谢谢老师的分享！
13楼 逆天小草
关键人才的管理主要还是以培育为主吧。
12楼 浅沐微雨
老师这标题就回答了一个问题了。
11楼 木晗落
很有哲理的分享！
10楼 阿耳刻悠妮79281
学习
9楼 Karl49985
打卡
8楼 小官子01
不同阶段对关键人才不同的标准。
7楼 sq木兰花
打卡
6楼 水墨红颜
企业需要什么样的人，那个人就是关键人才。
5楼 脱俗的月季18031819
不是每一个人都一直是企业的关键人才，要根据企业的发展需求来确定，对档期起关键作用的人才，才是关键人才。。
4楼 遇春37158
打卡
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