目标管理：KPI无用还是错用

目标管理，是KPI无用还是错用

文/龚俊峰

古有才子为才所累，今有管理者为管理工具所累。近些年，随着OKR、三支柱、阿米巴经营等管理工具和思想受到越来越多人的追捧，KPI的关注度和认可度正在逐步降低。但是，不管这些新的方法或工具都多么的先进，他们一定不可能适用于所有环境，这些工具和思想之间的关系也不是取代，而是共生。而对KPI来说，它的影响也会始终会贯穿在这些管理工具和思想中。

我们要知道，任何管理工具和思想的导入都不可能会一蹴而就，都会在导入过程中受到内在或外在的阻力，而影响更大的是内在阻力，这种阻力可能是无意识的，仅仅是由于管理者对这些管理工具和思想的片面认知而导致的。

KPI就是这样的一种存在，由于KPI管理法诞生于西方管理界，而国内很多中高级管理者都是从业务出生，没有进行系统的学习，即使学习了，也只是对这些管理工具和思想一知半解，这就更增加了内在阻力对绩效管理结果影响的不确定性，这种不确定性最大的表现就是管理者对工具认知不全，执行不坚、顾此失彼、最终为工具所累。

“KPI无用”的两个原因

• 传递经营压力过度

从结果上看，过度传递经营压力是造成“KPI无用论”最主要的论据，因为我们很容易就能找到一些热点新闻或知名企业的案例来印证这个观点。

前不久，在网上看到这样一条新闻，武汉某楼盘的业主在收房时发现，厨房墙面的瓷砖竟然是用双面胶贴上去的，手指一抠，就整块掉落。后来，一名该项目的工作人员介绍，墙砖本来是用水泥贴的，但是随后掉落，因为收房的压力，所以施工单位用双面胶粘。

根据这名工作人员的介绍，我们至少可以发现两个问题，第一个收房的压力，第二个是水泥贴的墙砖会掉落。第一个问题是为了完成时间类KPI，第二个可能是为了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不够，这属于成本类的KPI，为了完成两个“关键指标”，施工人员不得不如此“创新”。

像这样过度传递经营经验压力的案例还有很多，比如我们都很熟悉的《绩效主义毁了索尼》，因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心（挑战精神）消失了，公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。还有早期阿里巴巴“诚信门事件”，为了应对金融风暴的影响，阿里巴巴在内部实施了“新续分开”、“降低会费”等一系列措施，加上PK机制形成的以短期财务指标定绩效的文化，这种对短期业绩追求的策略最终催生了“诚信门事件”的发生。

• 传递经营压力不足

造成“KPI无用”的另一个原因就是“所谓的KPI”传递的经营压力不足，这是很多早期实施绩效管理公司都会犯的错误。

造成传递经营压力不足的主要场景有两个，第一种场景是很多企业在实施绩效管理的时候，其本来目的是鼓励多劳多得，可一旦执行的时候，却发现没有内容可考核。老板希望中高管自己提出有挑战性的目标，而中高管又抱怨老板没有给大家一个明确的战略规划，在这种信息不对称的条件下，绩效管理最终变成了一场对考核指标的博弈。

第二种场景是老板虽然对绩效管理完全放权，但却没有给绩效管理部门提供足够的实质性的支持，这种情况可能会导致管理部门的考核内容仅仅是一些常规的工作、绩效结果轮流坐庄、各类绩效评价误差层出不穷等情况，最后使绩效管理流于形式。

基于上述场景的KPI并没有真正的为公司经营产生驱动效应，不能算是真正的KPI。

对绩效管理部门来说，面临第二种场景其实是一次为未来绩效管理能在企业有效推进打下坚实基础的机会。企业要保证绩效管理对组织绩效产生积极的推动作用就必须从环境（高层领导支持）、工具（如何承接战略）、组织（组织架构、流程、制度、绩效执行者的知识和技能）、动机（激励导向）四个层面对结果进行管理，在第二种场景之中，绩效管理部门可以从提升组织层面的准备度入手，例如绩效管理流程和制度的应用、经理人绩效管理认知的塑造、经理人绩效管理技能的提升、组织架构和核心业务流程优化、任职资格体系的搭建等，在企业内部营造一个良好的绩效文化氛围。

是KPI无用，还是用错KPI

索尼公司和阿里巴巴的案例都是被KPI束缚住手脚的真实案例，其本质都是企业过于追求短期利益而忽视了长期发展。虽然这两个案例的时间都比较久远了，但是仍然值得我们将其拿出来解读，原因是仍然还有很多企业正在犯着同样的错误。

• 华为的利润观

在这个问题上，华为的观念值得我们借鉴。华为提出了“一定利润水平上的成长最大化”，将高于8%的利润部分全部拿出来打造核心竞争力。按照华为这个观念，企业在利润率保持不变的情况下，要想获得更多的收益就必须做大市场，要做大市场就要获得更多的客户，而要获得更多的客户就必须打造自己的差异化竞争力、向客户交付高品质的商品或服务，要打造差异化竞争力就必须持续的投入研发，保证新技术的开发和储备....华为的这种做法就很好的兼顾了企业长期发展和追求短期利润的平衡，他们是真正的工具运用者，而不是工具的奴隶。

• 价值观导向

相较于索尼公司和阿里巴巴被KPI束缚的案例，某开发商的故事在我们的身边更加的常见。不可否认，企业都必须以正的现金流、利润、人均效应增长等作为考核项目，其基础是完成销售任务。但销售目标的达成需要目标、价值观导向、策略驱动因子、策略执行等多方的协同，而价值观导向又在其中起到决定性的作用。

稻盛和夫先生在 《活法》中引入著名的成功方程式：“成功=天赋x努力x价值观”。其中天赋和努力都是1分~10分，但是价值观的分数却是-10分~10分。天赋不足可以用努力弥补，但是价值观若为负数，那么结果也会远离最初的设想。

这里的价值观导向就是稻盛和夫成功方程式中的价值观，也就是企业共同的行为准则，统一的价值观导向可以让企业所有人都明确什么是应该做的、什么是一定不能做的。如果有了这个统一的价值观导向，即使员工在短期面临着巨大的工作压力，他们也会知道要在不触犯价值观导向的基础上，付出更多的努力来达成经营目标。如果有了这个统一的价值观导向，也就不会出现阿里巴巴的销售人员和骗子公司合谋，施工方用双面胶贴墙砖这种情况的发生了。

• 策略驱动因子

选择了正确的价值观导向之后，我们要考虑的便是策略的驱动因子了。策略驱动因子反应的是关键价值链的有效性。

假设我们新成立一个公司，公司产品是通过加盟店向终端客户进行销售。要想完成公司的销售目标，我们首先要做的是开发加盟店（下称渠道开发）。于是我们得到两个基本变量：“销售额”和“渠道开发”。一般情况下，这两个指标在各个季度的考核应该设置成如下的比例：

从图中我们可以看出“渠道开发”的完成比例是递减的，销售额度的完成比例是递增的。要实现全年销售的增量目标，上半年的渠道开发完成占比应该更多一些。也就是说，“渠道开发”是销售达成的驱动因子，要想做大增量，不仅要释放原有渠道的潜力，还要增加新渠道的开发投入，只有开发更多新的优质渠道，企业发展才会长久，利润报表才会持续增长。当然，管理过程中还要对固定成本、变动成本、投入产出比等因素的分析，这些也是不可忽视的因素。

除此之外，影响销售的因素还有很多，以传统的零售行业为例，影响最终销售的因素包括了店面客流量、成交比率、客单价、重复购买次数、新客户开发数、老客户重购率、转介绍率、新店开发数、A类店占比、新店存活率、新品销售占比等等。 

如果业务模式比较简单，我们就可以用关键价值链法进行业务管理，例如：门店销售额=店面客流量*成交比率*客单价*重复购买次数，要想提高销售，我们只需从如何提升店面客流量（选址、广告投放）、成交比率（促销、销售人员胜任力）、客单价（售价变动影响分析模型）和重复购买次数（客户体验、客户粘性、产品升级）上做文章就可以了。如果业务模式比较复杂，我们就要用平衡计分卡对战略进行管理，通过对战略地图中若干关键流程和节点进行管控，做到财务指标和非财务指标、结果指标和过程指标，长期指标和短期指标等多方面的平衡，进而实现组织目标。

用对KPI，以终为始

综合近些年KPI和其它管理工具和思想的“恩怨情仇”，笔者认为大家对KPI的认知最主要的误区就是明明知道企业在追求利益利润最大化的同时还要考虑未来的发展，可在实施中往往还是会不自觉的偏向短期利益最大化。如果没有实现管理目的，管理者在进行业绩复盘的时候会经常甩锅KPI，认为正是KPI设置了一个目标，让所有工作都围绕这个目标开展，限制了员工的创造性和经营意识，最终让员工行为和企业需求发生了偏移。

但是这种认知是片面的，在《高效人士的七个习惯》这本书里面，推荐的第二个习惯便是“以终为始”，KPI是企业管理成效的衡量标准，如果没有KPI，就像行军打仗没有指挥官一样，士兵虽然在“冲锋”，但可能因为目标不一致，最终变成散兵游勇。因此，企业有了KPI，才具备了“以终为始”的条件，如果没有这个目标，相信无论多好的管理工具和思想都会因为在实践中一次次的水土不服而陷入和KPI相似的困境。

要做到“以终为始”，企业就需要制定清晰的中长期战略规划，并匹配与战略实施相配套的激励措施。激励措施也不能只考虑对短期收益的激励，更要匹配中长期的激励措施。同时，在指标选择上也要兼顾短期业绩指标和未来发展指标的平衡，从战略规划和激励导向两方面，发挥人力资源的牵引、约束、激励机制，进而削减甚至消除这种误区对管理导致的不利影响。

KPI又成背锅侠，其本质不是KPI没有用，而是因为我们不会用、用的不坚定，因为我们不会用、用的不坚定，所以才觉得KPI没有用。