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HR在处理冲突事件时的2个关键点
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
由于案例的信息不足，大家可以从提供的仅有信息来思考几个问题：
1、这个领导是如何被选拔到营销部门的呢？
是正常面试过关录用的还是走后台关系的？HR是否清楚。
这个人选可能不是HR招进来的，但HR需要知道每一个员工，尤其是关键岗位员工的来源。
这个对HR后面的人事沟通配合管理，甚至是自己的职业发展都有很大关系。
一位HR朋友和我讲过这样一个案例：
她之前去过一家企业，因为要到各个区域给新员工做入职培训，通过一名新员工反馈发现这个区域的区域经理不作为：
考勤作假、员工管理散漫、诋毁新来的同事，包括自己的下属和自己是亲属关系并没有报备公司等等。
她马上把这个情况报告给老板，可最后老板只是开了个会蜻蜓点水的批评了下。
凭她多年的经验她猜测这里面一定有蹊跷。
通过一些方式了解到那名员工已经是二次入职，第一次入职的职位是总经理助理。
原来这位员工是老板的一位重要客户兼朋友的儿子。
很多时候，HR不要觉得公司很多问题老板看不见，其实老板是知道的。
如果老板都知道，也没有主动发话让你处理这些事情，说明他并不想解决这个事情。
作为HR我们有责任去了解一线情况，也有责任及时汇报给老板，但更要了解一些事情背后的底层原因。
如果HR不了解老板，那就得好好反思一下你的向上管理的能力了，这项能力不提升，职场上的发展就很难。
让你知道从哪些方面，以及如何了解老板，正确处理老板指示，提升个人能力的同时深得老板喜爱。
这件事情如果很严重但老板不想解决，你只要做反馈就好，以及这样的公司是否还值得你留下来。
所以当我那位HR朋友清楚了这背后的原因和逻辑，以及老板并不想彻底解决这个事情，她就果断辞职了。
所以，案例的这种情况，HR先不要急着去解决该部门员工诉苦的问题。
而是要了解这位领导是怎么进来的，是否有保护伞，老板对这个问题的态度是什么。
从这个过程也能反观老板的价值观。
因为真正的价值观是看老板对很多冲突事件的态度和解决问题的方式。
如果是上述这种情况，请问仅凭你HR处理的了吗？老板希望你处理吗？
所以，HR要了解公司员工的出处，尤其是关键岗位员工，要清楚他的真实来源。
别自己当了炮灰自己还不知道，HR对人的这个敏感性一定要有。
不仅对后面的人事沟通配合管理紧密相关，对自己的职业发展的影响也有很大关系。
2、不调研不专业就没有发言权
我们再来看如果是前一种情况，也就是这个领导是正常面试录用进来的。
我相信老板录用这样一位领导，除了理论知识厉害之外应该会有其可取之处。
这些可取之处是什么呢？
HR千万不要人云亦云，也不能没有自己独立的思考，甚至不能看到什么就是什么。
如果别人说yes你也说yes，别人说no你也说no，请问公司请你来的目的是什么。
是传话筒吗？你的独立判断、你的观点、你的价值在哪？
HR不仅要有自己的独立判断，同时HR为人一定要正。
这个“正”的其中一条体现原则就是：
当我们没有掌握到真实的足够的信息之前，不要随意下判断，尤其是负面判断或结论。
在不知道真实情况之前，先保持正面猜测。
如果这位营销领导是正常录用进来的，一定是有他的可取之处。
如果选拔这个人的就是公司大老板，直接否定他，那就是否定老板选人的眼光。
虽然很多老板选人的眼光不咋地。人选错了，后面都是错。
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HR在处理冲突事件时，在不了解足够真实信息之前，先以正面的角度切入。
也就是这个领导的优点是什么，当时选拔录用他进来的那个核心点是什么。
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老师的分析一针见血，简直跟我的看法不谋而合了
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同意，这件事不是HR想怎么处理就怎么处理，要了解老板的想法，跟老板商量
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这样的营销领导怎么可能带出好的业绩，没有成功的实操怎么做销售的头呢
5楼 奋斗今生
营销这种工作本身是实操性很强的工作，理论性再强有什么用，能带来业绩还是好的带头人，我也觉得要么这个领导有后门，要么他自己就是老板之一
4楼 卖文具的飞熊
我认为HR怎么处理还得先和老板先进行沟通，先跟老板说清楚此人担任营销部领导的危害性，可能影响业绩以及公司盈利等等，再看看怎么安置他比较好
3楼 hifxyy
？
2楼 大卡
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