摘要：绩效考核是一种投桃报李的工作，而不是像某些人说的那样是作茧自缚的事情。集团总部让分公司招聘主管自己绩效考核方案，这实际上就是一种绩效协商的过程。大公司肯定有大公司的好处，自然有它的绩效考核体系，作为一个曾经历练过多个大公司的老HR，悄悄告诉你一个秘密，不要到处求医问药，只要找准你的直接上级，讨要“药方”，并虚心讨教即可完成任务。你四处打听到的方案，不一定是集团总部想要的方案。
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有网友问老刘：
我是一家集团公司下分公司的招聘主管，现在总部要求我们分公司HR自己申报绩效考核方案，因为方案是自己申报的，所以想问下牛人们，招聘HR的绩效指标要如何确定？绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了，所以这个绩效指标的难易程度要怎样权衡？
那么，招聘主管应如何申报自己及下属的绩效方案？
投之以桃，报之以李
（本文由刘不是精心编撰）
绩效考核是一种投桃报李的工作，而不是像某些人说的那样是作茧自缚的事情。集团总部让分公司招聘主管自己绩效考核方案，这实际上就是一种绩效协商的过程。大公司肯定有大公司的好处，自然有它的绩效考核体系，作为一个曾经历练过多个大公司的老HR，悄悄告诉你一个秘密，不要到处求医问药，只要找准你的直接上级，讨要“药方”，并虚心讨教即可完成任务。你四处打听到的方案，不一定是集团总部想要的方案。
一、虚心示弱，主动请教
向总部主管绩效的领导虚心示弱，主动请教，即使你的HR工作再怎么丰富，工作技能再怎么高超，估计也很难揣摩透集团HR管理中心的真实意图。一般来说，集团的每一年度都会设定人力资源管理目标，然后按月度进行分解。分公司做绩效考核指标不是按自己的想法去确定目标，而是按集团总部的目标去确定方法。
不管你们集团实行的是BSI、KPI，还是OKR，总要有一个绩效路径，从员工成长、管理效率、客户满意到实现盈利，这种绩效路径一定是可以上下衔接，互相贯通的。在员工成长阶段，设计招聘专员的绩效考核指标就要考虑到关键岗位到岗率、关键岗位流失率、到岗准时率、人均招聘成本、员工试用期流失率等，招聘专员根据人才地图和人才画像，按图索骥、寻觅人才。
招聘主管则是重点绘制人才地图和人才画像，并提供给招聘专员，招聘主管这个时候除了要考虑基础性的招聘指标，还要考虑有一定高度的管理性指标，比如雇佣的形式（是正式的全日制雇佣，还是非正式的劳务雇佣）、人才多元化以及来源和招聘渠道开拓的问题、部属培养和PK的问题、招聘成本与总体薪酬成本问题。
有些HR做了一辈子工作，总是在低层次、事务性工作上进行徘徊，始终冲破不了天花板，不是说她们想不到，也不能说她们不聪明，而是她们喜欢了不去思考，只想就地躺平。建立一个比较合理的指标库，然后进行重点抽取，跟集团主管绩效的领导进行充分的勾兑和协商，把自己的管理性指标提供给集团总部，与集团战略性指标进行对接或者无缝衔接。
二、上下左右，指标协商
这里要记得，招聘主管的指标不仅仅是个人的指标，也是你们分公司的考核指标，这可是“十指连心”的事情，除了跟集团总部领导进行协商，更要跟分公司主管领导进行请示和协商，请记住，总团总部是业务领导，分公司才是直接领导。很多人看老刘的文章，一看字里行间文字犀利，就不敢看了，因为他们很容易对号入座，其实文字就是用来鞭策的。
考核指标更是如此，老刘的文章你可以不喜欢，但是你的绩效要用心，在进行分公司绩效目标申报问题上，切莫我行我素。当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。招聘计划的分解和实现，需要你们自己去完成，只有大家充分认可考核指标，才能切实推行。
还有一个问题，无论如何都要征求分公司主管领导的意见，即使你们集团已经实现了EHR，薪资、考勤、绩效实现了自动化，人力资源部变成了招聘部，你也要与分公司分管领导进行绩效协商，毕竟你的工作结果审核最终还是要过他们的手。协商是获取上级领导支持的过程，也是寻求资源的过程，毕竟招聘也是需要成本的，哪怕是时间成本，分公司直接领导的一个决定就可以轻轻掐断你的各种臆想。人力资源管理，哪怕是一个简单的招聘模块都是极其复杂的，做好HR工作不是抄袭几个方案，进行各种“寻医问药”就能解决实际问题的。
过去很多年，老刘指导过不少企业进行招聘设计，尤其是在破解招聘难的问题上，找到最好的“灵丹妙药”还是各种协商，包括这种绩效协商、目标协商、工作协商。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有各种规矩和套路。越是那种高明的招聘类HR，不能说她们是人精，至少可以说她们是沟通高手。绩效沟通嘛，就是别嫌麻烦，反反复复，前后左右，改来改去，多跑腿，勤动嘴。
三、行动策略，有的放矢
做的绩效指标很容易的，但是领导让你申报的不单单是一个招聘考核方案，实际上他们想知道你的行动方案和具体实现步骤。低端的HR会做到“虚心示弱，主动请教”，中档的HR可以做到”上下左右，指标协商“，只有高端的HR才能做到”行动策略，有的放矢“。人生大概也是如此吧，随大流的人往往会胡思乱想，有点成就的人往往会沟通协商，做大事的人才有有勇有谋。
老刘给大家举一个活生生的例子，杭州有一个电商企业要求一个招聘专员的月度招聘完成率不低于85%，5月份计划招聘到岗20人，HR只要招到17人就够了，结果每个月都能招聘到25人左右，这样业绩看起来很香。可是大多数新人干了第一个月，拿到工资就走了，很少有人干满6个月，要是干了一年，在这个公司都被称为老员工了。
她们老板找我诊断，我先拿招聘部一年来的绩效考核看看，一看就笑了。月月都是满分，公司里面，只有这个部门是老员工。老板被HR绑架了，老板天天被HR玩耍，再看看运营离职人员的履历，这那是搞互联网运营呢？直接就是来凑人头的。行动策略出了问题，貌似招聘专员们都非常勇敢，招来的都是无效员工。后来，我建议老板调整一下招聘主管和招聘专员的岗位，让她们去做做互联网运营，结果这群招聘专员就要哭着不干了，因为她们根本不懂运营。那么，问题来了，让不懂运营的人招聘运营，能招来人才吗？
HR落实行动策略，关键就是要学会有的放矢，首先自己总要理解业务，理解岗位具体要求，自己天天油肚肥肠，偏偏要去找吃斋念佛的人，也不是搞笑吗？随着专业化分工越来越细，昨天的HR不一定是今天的HR，今天的HR也不一定是明天的HR，只有身在业务之中的HR，才是企业想要的HR。话说得有点绕，实际上就是现在大路货HR太多了，还不如从贵公司挑选一个人、进行培养来做HR。
综上，大家看到没？分公司负责招聘的HR做绩效考核方案，说简单嘛，其实也很简单，你背靠大树好乘凉，大的绩效考核方针和指标库，集团总部都有。关键是你背后有人呢？集团总部（SSC）和专家（COE）可以随时对你支援，你就是一个业务合作伙伴（HRBP）。说复杂嘛，也好复杂的，表面上是外部招聘，很多时候功夫都在企业内部。相信通过文中三步走策略，你已经有所醒悟，如果还不甚了了，就找老刘沟通吧，随时欢迎您！
备注：奉上《绩效考核秘籍》电子版一套，赠予有缘人！
上榜得茅豆
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18楼 江南觅知音
不管你们集团实行的是BSI、KPI，还是OKR，总要有一个绩效路径，从员工成长、管理效率、客户满意到实现盈利，这种绩效路径一定是可以上下衔接，互相贯通的。
17楼 哎呀呀
懂业务的HR，才是合格的HR
16楼 不一样的霓凰
当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。招聘计划的分解和实现，需要你们自己去完成，只有大家充分认可考核指标，才能切实推行。
15楼 不一样的霓凰
当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。招聘计划的分解和实现，需要你们自己去完成，只有大家充分认可考核指标，才能切实推行。
14楼 舜邦网络
指标的制定结合企业战略和领导意见差不多就能定了，没那么复杂的。
13楼 showtime2
打卡
12楼 微红茶
感觉第三点跟题目有点不相关。
11楼 鱼儿水中游0618
谢谢分享！
10楼 怼烎丶
学习了
9楼 nanas
协商出来的指标技能让上级满意，也能让下属成员更有信心去完成。
8楼 小懒猫咪
确实，最好的方式是直接问领导，领导满意了这指标才能顺利通过。
7楼 qwas德楠
发现刘老师的资料包很多呢。
6楼 感悟vs人生
找领导，多协商，指标就基本出来了。
5楼 祥哥仔
打卡
4楼 红胭织绣
2021版职业大典谁有麻烦给我传一份
3楼 厄帕俄斯63182
奉上《绩效考核秘籍》电子版一套，赠予有缘人！
2楼 大卡
刘不是老师——
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1楼 南无虚空藏
岗位分析做了，这不应该是一个问题。