薪酬—设计与落地，其实都是从实际需求出发

薪酬——设计与落地，其实都是从实际需求出发

——宽带薪酬的设计还在于思维的清晰

（本文3500余字，有点文长，整体阅读可能需要10分钟，请据需阅读）

学习思维：

1、要想一个篇短文就将宽带薪酬的设计说得清晰明了，可以按文去设计，确实有点强人所难。毕竟宽带薪酬涉及一个员工能力评估、岗位胜任模式（岗位结果标准）、绩效考核评价、薪酬基础数据等相关内容。

2、要想宽带薪酬落地，要想长期能用，则需要第一点所说的落地。如果只是要一个宽带薪酬表，也很简单。那就是简单的调查一下薪酬数据，找到每个薪级的高中低值，再来个平均梯度就可以了。

本文内容：

一、要做设计，要从概念做起。——认识理念

做宽带薪酬，看起来概念似乎有点新。世人很多都以为这又是从外国引进的高新尖概念。其实其宽带的本质在我们国家是早就在使用。只是我们不是那么清楚而已。

为什么这样说？

想来玩过陆战棋的人都有军师旅团营连排兵的概念吧？

军师旅团营连排这么七个基本就是部队军事直接长官的级数了（为什么不说司令与士兵？可在评论区讨论）。

一个国家的军事长官就七级（现在有些已经只有6级了），对于同级的之间的档级却可能达到12级（这是我以前做干部档案记载时亲自做过的）。

这样的薪酬带宽，是宽带吧？级数不多，级宽够宽。整个指挥系统都是矩阵式的。

所以，算得上是一个较为标准的宽带薪酬。

所以宽带薪酬，包含两个特点：

一是如网络宽带一样运行的速度快。具有动态的速变功能，及时的响应能力。

二是具有同级之间的能力匹配薪域。根据同工种的技能、成绩进行等值匹配。

所以，综合来说，宽带薪酬，其实是相对以前传统的金字塔形的窄幅薪酬，转变较为扁平化的薪酬体系。

即：

宽带薪酬，就是在追求响应即时激励速度的以获取交换价值公平的薪酬。

二、宽带薪酬设计，从四个数据做起。——管理基础

1、从市场及企业经济确定基础数据。

在做宽带薪酬设计的时候，我们要着重关注四个数据。

一是起薪数据。

二是中薪数据。

三是顶薪数据。

四是预期薪酬。

起薪：

企业最底层级的最低薪酬数据。一个岗位级别的最低薪酬数据。

这一般以参考市场同岗位薪酬数据做参考，结合本企业产品的效益边际数据，设定自己的最低薪酬。

中薪：

这个数据其实就是能保证企业薪酬对员工具有正常的保健功能。也就是基本能与市场同岗位薪酬水平持平的数据。也是我们做宽带薪酬设计时，最具参考作用的级档薪酬的中位值。

顶薪：

一个职位或者能力等级能具有的实际薪酬顶点数据。这是基于现有企业的产品及经济水平，在企业良好经济状态下，能给予该级别员工的实际最高薪酬。

预薪：

这是匹配企业的发展规划，能在达成规划的情况下给予员工的一种高薪酬预期。也是对企业规划、员工生涯的一种信心的表现。

2、设立企业管理层级与带宽。

为匹配激励速度而设立的薪酬宽带。自然需要在体现速度上去下功夫。

那什么是管理中的激励速度？

一个是管理的传达落地速度。想要上传下达快，自然需要将管理的层级进行扁平化。所以，企业的管理需要从传统的

一个是有功过时的激励响应。在企业管理中对员工的激励，我们常有功要奖，有过要罚。这样的激励要想有效就必须要做到及时的激励。

不然根据人的忘性特点。一件大事可能一两天就已经失去了热度。那时再激励，往往效果缺缺。这就是一而盛，二而衰，三而竭的写实。

因此，做宽带薪酬设计，首先要考虑好企业人员是否具有能形成矩阵式管理幅域。如果必须要很多层级的指挥，那就暂时还没有管理的基础。

其次要考虑好每个同岗位或者同职级之间的能力差与贡献差。这是我们确定同职级之间要出现薪酬差距的前提。如果都是自动机化的同速流水线作业，那该职位就可能不存在薪酬有多大差距的问题。

所以，要确立上下级数，在于我们能做到上下级管理有效的环节有多少。要确立同级档数，

在于我们是否能确立该职级同类岗位之间的技能差距（能力差距）、贡献差距（成果差距）。

如果我们能确立级数与档数，有了上述的四个基础数据，再来设立薪级数据与档级数据就好办多了。

但在这个级档差距薪酬的设立理念中，我们必须要确立一个观念：所有的薪酬都是看贡献的。不要以为你的薪级高，低级薪酬就只能比你低。

如果你是领导却没有做出什么具体的成绩，可能还不如一个有贡献的职员薪酬高。这是完全可能并应该的。

所以，在设立级与档之间的关系时，我们要把握好一个度：一般情况，一个薪级的中位薪档数，要与高一个薪级的低档薪酬要接近或者稍高。才能满足一般人心中的不当官也能挣钱的心理满足感。

三、宽带薪酬的基础数据，从两个方面去发掘。——搜集数据

一个方面，是职级之间的价值排序问题。要从岗位工作分析去实现。

做岗位工作分析，需要从组织架构上去确立每个岗位在企业组织管理体系中的贡献情况及重要程度。有可能不是很重要，但由于基础量大，其价值也同样不会小。这就是要从量与质的两个方面去分析。

首先，建立分析模型。曾经我在职场成长工作方法4 于《如何建立工作分析模型》一文中说过：要让我们在职场的工作更具有方向性和目的性，需要我们对工作分析的方法与步骤具有清晰的了解。具体如何建立，本处不多说，可以点击链接阅读。

其次，做好调查分析。同样是分享过的职场成长系列的工作方法5《如何进行岗位工作调查与工作分析》。在文中对于如何开展工作分析，从分析组织的建立，到分析时机及分析的步骤与内容都有详细的介绍。要详细了解敬请点击链接阅读。

另一个方面是薪酬基础数据的问题。

按双因素理论，在薪酬管理中，只有实现了薪酬的保健与激励因素，我们的薪酬管理才算尽到了责任和义务。

而薪酬是否能满足员工需要的保健与激励要求，自然要从市场水平与企业实际水平的数据分析出发。

而如何实现具有真实激励性的薪酬数据，需要我们进行从内到外的薪酬调查和分析。

在“如何做好薪酬调研，并合理运用调研结果？”的话题中，我于《薪调？从事实需求出发，从身边搞调研》一文中说得很清楚。说详情可点击链接阅读

当我们有了职级与岗位等的价值序列与薪酬的保健与激励需求等基础数据，再做薪酬的级档设计就一定可以有方向感了。

四、宽带薪酬的设计理念，从实际需求践行。——具体实施

1、宽带薪酬目的

在做宽带薪酬设计的时候，要搞清楚其实际落地的目的是什么？

只有能落地，有效果，我们设计形成的体系，才能越用越好用，越用越有用。

而宽带薪酬其设计终极目的，在我看来，是为：宽带薪酬能让薪酬的调整随时可见。要让调薪成为一个可视、可自控的激励手段。能做到按及时贡献做及时激励的目的。

可以让员工觉得只要自己努力做出了贡献，那么加薪就随时可得。而企业同样可以做到，如果你不进步、不努力，那么你随时都可能被他人从能力与薪酬上所超越，。

2、中位薪酬定立。

这里的中位数既指中间力量的骨干与中干，也指每个薪级的中间值（市场水平、标配员工水平）。通过这个中位数来确立两级，并设立奇数的级档数。一般情况薪级在5~7级内，不超9级，而档极数则不低于9级。

而在做级差与档差设计的时候，我们可以依据底薪与顶薪进行进行匹配设计，同时参考上下级中位与高位之间的匹配原则去进行级差与档差的设计。

有了薪酬的极档分类，可以让企业灵活的采取相对市场水平的滞后、跟随或者领先策略。使激励作用达到灵活的目的。

3、成果能力标准。

匹配企业与市场的绩效水平，我们要设立每个岗位的岗能模型、能薪模型、能绩模型、绩薪模型（常说的四个匹配）。做到有标准可依。一般情况按低配、标配、优配去设立即可。

当然如何去做能力评估、人岗匹配、绩效评价，则需要再行细化。

4、体现及时奖励。

一是薪酬基数的激励，能上能下。在薪酬体系中，为体现激励的及时性，对于常规的四个匹配，我们可以定期进行考核评估。让所有员工都能知道自己在什么时候可以发起冲击。也让高起薪员工明白如果自己的能力退化、变差了，其起薪也可能是会变小的。

二是奖励性质激励，成绩左右。这个主要是针对个人成绩进行的浮动奖励。比如绩效考评时的激励。同时也包含其他的贡献奖励。这需要匹配绩效管理中的奖励政策与企业奖惩制度。

比如：

在平时的工作中，有很多人都抱着不平的心理。自己这么努力、勤劳，有人常常偷懒、摸鱼，但工资却是一样的，这让人很不平。这时，就需要有所依据贡献即奖的机制。只是一定要通过企业奖励制度来进行规定奖励积分制。达到什么水平即升薪一档。至于奖励的升薪是象绩效奖励一样的是长薪奖励，或者有时间段的阶段性奖励都是需要明确的。

当然具体的如何进行宽带薪酬体系的设计，可以参考我在话题“初创型企业是否需要建立宽带薪酬？”中分享的《〈薪酬—宽带薪酬设计要有基础和思路》一文。在文中对于宽带薪酬设计的思路，其实说得更为细致。

小结：

宽带薪酬的设计要体现其名称中所体现的宽带之速度，宽带之幅宽。才能实现在管理中匹配能力与贡献的激励及时性。

而要做宽带薪酬设计，一个最重要的基础就是要有较为系统的岗位能力测评体系与岗位胜任的结果模型。