摘要:对于新入群的团队及成员,HR要联动其他部门,进行有计划的纳入公司整体管理,其中,主动到现场了解所遇到问题,让新同事有想法有地方反映,充分交流沟通,及时协调,新同事接收新管理就会顺利一些。
并购后,虽然目前作为一个部门,但也应当逐渐全面纳入公司日常管理之中,站在HRM角度,可以这样来操作:
1、列计划
新部门如何走上公司正常管理,包括今后怎么深入管理,HR可以牵头列一个大致计划,各部门负责人集体协调,上级领导审批、执行。
主要方面可以是:业务、财务、人资、行政、内部管理、业绩等方面的理顺、培训、实施、检查等,季/月/周计划套起来。
有了计划,就能够较好指导各方面工作,当然,在实施过程中,计划中不合理的部分也可以适当调整。
2、日常工作规范
主要涉及以下主要事项:
1)制度流程
公司在人资、行政、财务等方面有哪些制度,要让新部门负责人和员工进行学习、培训,并将学习后的相应资料纸质档和电子档保存好。
这项工作是长期的,不太可能几天或十天半月一次性完成,需要反复轮翻的学习、检查、督促。
2)会议/培训
公司在会议、培训方面有哪些要求和计划,要让新部门负责人和员工及时熟悉并投入到统一的安排之中,一方面是让他们主动来了解,另一方面是HR及时通知到位。
3、业绩要求
部门或员工会涉及哪些工作计划和绩效考核,或者说工作上的业绩要求应当要明确,有的单位,每周/天/月还要提交相应的报告总结等。
4、合纵联横
1)联横
并购后,除了人力资源,还会涉及业绩、财务、物流、营销、售后等事项,所以,HRM也应关注到其他方面的衔接、并轨进展和所遇到的问题。
当然,这些问题,主要由相关部门负责人来承担,HR只是做好问询、协调等工作。
2)合纵
某些事项,会超出HRM的处理权限和能力,这时,就要及时向上级领导反馈,包括涉及的有关领导都要说明情况,以便让他们做出协调。
5、协调会
前期阶段,由于涉及的事项较多,可能每天上午/下午都会协调许多事项,特别前一周或半个月,后面,主要事项理顺后,协调的频率就可以少一些。
我认为,每周定期召开协调会,或者遇到紧急重要事项也可以临时开一个协调会。
不管处理或协调了什么,还是要有记录,以指导和督促执行。
6、多沟通
新部门、新同事,既需要纳入公司统一的管理,公司人资/财务/业务等版块有一个适应的过程,同时,新部门同事也对公司各方面的了解有一个过程,不能搞之过急,以免引起过激反应和抵触情绪。
总之,彼此了解熟悉,难免会有一些分歧,只要多沟通,都是可以较好得到处理的,HR在其中要发挥好桥梁作用。
新同事有什么新想法、遇到新问题,HR要引导其及时反馈,同时,HR也要主动到现场去关心、了解。
16楼 Chettyhaifige8895
学习中
15楼 1113418763
就按新员工入职就好了,就是一次性入职的员工比较多
13楼 12101210
感觉老师比较少接触企业并购,分享的经验比较中规中矩
优忒毗88632
@12101210:看看阿东老师的分享吧
12楼 风暴hr
融入都是需要时间,不能指望一蹴而就。
11楼 熙哥
对不能预见的事情,最好是走一步看一步
10楼 xiaojianjian
谢谢分享
9楼 278236283
制度、薪酬、组织机构、文化、归属感都是需要考虑的~
8楼 situlai
打卡
7楼 伪装的皮
LHYX胡许国,老师的发言还是很贴近实际操作的,没有什么夸大的言辞,一看就是有过经历的!点赞
6楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
5楼 馨楠
学习制度确实很重要,又很容易被忽略,老师说得很对,一定要先培训制度,再进行其他的
4楼 hxh218
小团队和现有的团队并购为一个部门,作为一个新的团队成员之间的融合需要一定时间,作为HR部门首先对新并小团队的人员情况要进行深度摸底,第一时间掌握人员情况,并站在人力资源管理的角度进行分析;其次要和合并后的团队负责人进行沟通,了解业务部门负责人对新团队后期发展的想法和管理思路;然后作为HR部门要结合公司业务经营目标,结合业务部门管理的需要做好帮扶、沟通或团建等工作,及时关注员工和团队动态。
3楼 小肥狼同学
打卡学习
2楼 一介书生
学习了
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享!