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管理的宗旨是让所有人都符合需要的价值观

作者 阿东1976刘世... 更新于:2022-05-08 23:37 24794
我们公司是一家连锁便利店公司,目前我们在做店长层级管理人员储备工作,我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划,但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来,可是做到店长后反而放弃了,问原因他们都说工作压力大,要负责整个店的所有工作有点力不从心,结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题,公司的损失是比较大的,我的工作也很不好开展,请问老师们,我要怎么办?
我们公司是一家连锁便利店公司,目前我们在做店长层级管理人员储备工作,我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划,但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来,可是做到店长后反而放弃了,问原因他们都说工作压力大,要负责整个店的所有工作有点力不从心,结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题,公司的损失是比较大的,我的工作也很不好开展,请问老师们,我要怎么办?
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摘要:做管理人员培养不是想当然,而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制,才能真正的留住自己培育的人才。

管理的宗旨是让所有人都符合需要的价值观

 

学习思维:

1、做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地,同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择高就的。

2、做管培生要的是培养符合岗位需求的管理人才。其前提是要培育者知道该管理岗位到底是做什么的,需要匹配什么能力素质。

 

本文内容:

一、做管理机制,要的是符合人性的公平。

记得在以前的分享中我就说过,企业出台各种规章制度其目的不是为了管大家,而是为了约束那一小部分与大家行为观念不一样的人

毕竟绝大多数人在价值观、道德观上都基本上处于一个方向上的。而只有那一小部分的叛经离道者,才是企业需要花费精力去管理的对象。否则如果你的制度是为多数人而制订,那只能说明你要规范的方向就是不正确的。失去了群众,没有了民心,这样的追求显然是基本难以成功的。

而在制度下,能让大家支持与配合的理由有且只有一个——符合人性的公平

 

而在日常的工作中,大家对公平的观念体现在自己与企业身上时,更多的就是责任义务与权力利益的一致性。对于权力很多人不那么在乎,但对于责任和义务的匹配却是大部分人在职场的一个保健因素。

责任那么大,收益那么少?谁来干。

现在虽然还是倡导着活雷锋精神,希望大家肯付出不求回报。但这显然是一种违反多数人性的举动,是属于非凡者表演的东西,或者说是属于那些有大爱,以天下为一家的英雄人物。

 

但对于如话题中的店长来说,他们是谁?

一群从理货中出来的店长,基层管理者。很显然,他们与我们一样就是一些凡人。没有那么多不求回报的奉献心。更多的都是在生活中挣扎,在职场中求生。

所以,他们就算是当上店长了,追求更多的一样是责任与利益一致的对等心态

 

二、做干部培养,要的是能责利的对等。

现在回头看看话题中对于店长培养与任用机制是怎样的。

1、话题内容提炼与分析。

◆店长级管理人员储备。

既然是做店长储备,代表立马任职的机会是不够的。更多的是为了以后店面增开后的任用。给员工看到的前景是否明朗?

◆3个月的培养计划,结合后面说的做理货那三个月。

说明做店长储备培训中,更多的是在做商品清理、货架设计、商品摆设等关于商品等物的销售展显类内容。而缺乏对营销管理、团队管理、财务管理等内容的培训。

很显然,店长储备培训的内容更多的是往展销能力方向培养。却缺少了更多的管理内容的培训。

◆能在辛苦中坚持,却在晋升后放弃。

这里应该有两个方向的内涵。一个是其通过企业自认为的培训后,达到了该企业或者HR认为的店长级能力水平。类似专业能力上的评定认可。二是在培育后真实的当上了店长。

这样的放弃一般会有两种不同的原因。

前者如果是能力到位后,却没有机会任职。那是对无用武之地的遗憾,所以才选择离开。

后者是满怀希望的任职后,却发现店长的管理内容、责任义务等费心的地方,却与培训内容、预期收益存在较大的反差。因此离开。

而这种情况在话题中后面的内容得到证实。

◆晋升店长后者反应:工作压力大,全店管理力不从心,薪酬没涨多少。

说明两个情况:

一个是在培育店长时的内容欠缺较多,没有对店长的责任与义务讲得清楚。同样没有对店长的任职资格、胜任能力搞得清楚。

再一个是对于责任与收益没有做对等的公平性设计。导致责任变重,义务增多,但收益却未能匹配增加。导致风险与收益的严重不匹配。没有人愿意平白的做贡献,自然会选择离开。

 

2、做储备人才培养,要进行明确的岗位匹配素质培养。

在做管理者培育决策时,我们要做好两件事:一个是候选人的选择。再就是胜任能力模型的清晰。

只有在基础能力与个人素质(品质)方面具有符合岗位任职基本资格的人,才具有初步进行培养的资格。

而岗位继承者的培养方向,一定要沿着岗位能力需求方向去培训。而不是想当然的,没有与岗位实践所需要的能力素质相匹配的培训。这样的培育显然是失败。

因此,本话题中的店长培养,存在较多缺陷。所以也难怪别人一上台,却发现与想象中的店长工作内容、需求能力相差甚大,自然会因压力与心理的不平而选择离开。

 

三、面对前期的缺陷该怎么做?——亡羊补牢为时不晚

一个企业经营决策的落地决不能只靠一时的冲动和运气。要的是诊断与计划。

只有对现在的企业店面管理需求进行分类、评估先救场再说培养的问题。

一是让现有店长就近担任二店、甚至是三店店长。以片区经理或者大店长制暂时做纯粹的店面管理者。多巡检,多引导店员,发现店长人选。

二是匹配管理责任给予收益的明确。重赏之下会有勇夫。没有利益趋动,谁会帮你去多管店面工作呢?

三是完善管理岗位的职责内容与匹配的能力要求。只有对店长的管理内容、工作内容等有着清晰的认识,我们才能归纳成为岗位职责,设立任职资格与胜任模型。才能让我们的店长培育有着清晰的方向,具体的培训内容。才能形成真正的合格店长人选。

四是建立完善管能绩薪酬体系。要针对潜在人才,高素质人才有着类似于一定的能力工资或者能力展现机会的通道。让人才能看到机会所在,才不至于枉为他人做嫁衣。一句话在相对时间内,要将人才养着,待时机启用。

 

小结:

做管理人员培养不是想当然,而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制,才能真正的留住自己培育的人才。

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30楼 毅行

谢谢老师!

2022-05-10 21:54:33 回复 赞(0)
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29楼 香无尘80845

考虑不周啊。

2022-05-10 17:40:54 回复 赞(0)
Peter21148

28楼 Peter21148

学习了!

2022-05-10 17:39:02 回复 赞(0)
阿童木51016

27楼 阿童木51016

失去了群众,没有了民心,就没有了意义。

2022-05-10 17:38:15 回复 赞(0)
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26楼 Betty98157

谢谢分享

2022-05-10 17:36:44 回复 赞(0)
杀阡陌71797

25楼 杀阡陌71797

打卡了

2022-05-10 15:46:56 回复 赞(0)
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24楼 俄里翁37632

做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地,同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择另寻高就的

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23楼 进击的风信子17072108

打卡

2022-05-10 15:44:47 回复 赞(0)
遇春37158

22楼 遇春37158

理由有且只有一个符合人性的公平

2022-05-10 15:43:54 回复 赞(0)
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21楼 Karl49985

打卡

2022-05-10 15:42:58 回复 赞(0)
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20楼 尼弥西斯65671

感谢分享

2022-05-10 15:42:38 回复 赞(0)
LV136

19楼 LV136

对店长的工作产生落差

2022-05-10 13:25:29 回复 赞(0)
路红

18楼 路红

储备还是不够多

2022-05-10 12:48:55 回复 赞(0)
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17楼 惜熙

学习

2022-05-10 12:41:39 回复 赞(0)
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16楼 狭路相逢勇者胜

店长很多事要亲历亲为,付出要有回报

2022-05-10 12:23:31 回复 赞(0)
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15楼 a无悔

培养除了技能,也要让被培养的人在心态上有所改观。

2022-05-10 11:51:50 回复 赞(0)
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14楼 巍哥

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13楼 纳金网HR

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素芳

12楼 素芳

如果有了“离职氛围”,那可能是机制出了问题

2022-05-10 11:03:02 回复 赞(0)
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11楼 hanjie0514

职与责不配,职与位不配,责与薪不配,职责与环境不配,均需要HR及时完善竞升机制。对事不对人,无任新人与老人,一视同仁。

2022-05-10 11:00:02 回复 赞(0)

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