白睿：组织发展14项干预策略

白睿：组织发展14项干预策略

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

除了个体干预，团队干预和过程干预之外，干预措施还侧重于旨在跨组织工作的干预措施。当然，根据系统理论，各级干预都会在一定程度上影响整个组织。 在组织层面有十四种主要的干预方式。

一、组织设计

当人们不完全了解组织发展的综合性时，通常会想到这种干预。组织设计采用结构化方法进行组织变革。 简单来说，它可以直接反映在反映报告关系的组织结构图中。 根据公司战略设计组织和管理模式;提出组织结构的主要问题和优化计划; 澄清部门的职能责任和权限。

组织设计的步骤：

1、确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。

2、划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。

3、提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。

4、确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

5、设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6、决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

7、形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

8、调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

二、组织内调查

组织发展在缔约之后就需要进行诊断，诊断的方法之一就是在公司范围内进行调查。一旦开展了调查，变化就会随之产生，因为员工们的期望值发生了变化。       

组织内调查方法：

    1、观察法

观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。观察法是一种有效的收集信息方法，与其他方法相比，观察法可以避免让调研对象感觉到正在被调研，被调研者的活动不受外在因素的干扰，从而提高调研结果的可靠性。

2、专题讨论法

专题讨论法是指邀请6－10人，在一个富有经验的主持人的引导下，花几个小时讨论某一个话题，如一项服务、一种设计要素等。主持人应保持客观的立场，并始终使话题围绕在本次讨论的专题上，激发参与者进行创造性思维，自由发言，所以对主持人的素质要求较高。谈话应在轻松的环境下进行，如在家中并通过供应饮料使大家随便一些，从而得到较自然真实的看法。

3、问询法

 问询法是指通过直接或间接询问的方式搜集信息，它是一种常用的实地调研方法。问询的具体形式多种多样，根据调研人员同被调研者接触方式的不同，可以分为面谈法、电话问询、邮寄调研和留置问卷等方法。

三、学习型组织

学习型组织的概念是由美国学者Peter，Senge（1990）在“The Fifth Practice”一书中提出的，并得到了提升。 它指的是那些有能力在不断发展的过程中学习，适应和改变的组织。“这些组织的价值观，政策，实践，制度和结构支持并加强了所有员工的学习。”

学习型组织的特征：

1、组织成员拥有一个共同的愿景　　组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
    2、组织由多个创造性个体组成
　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3、组织的边界将被重新界定　　学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

四、组织学习

通过组织学习，组织可以成为一个学习型组织。它要求组织从失败和成功经验中学习。 最好是成为一个善于发现和学习的组织，而不是责备和指责他人犯错误。

1、在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

2、学习、思考和创新。学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

3、系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

五、文化转变

企业在长期发展过程中，积淀并形成独特的企业文化。在企业发展的不同阶段，企业文化所包含的企业精神及价值观有着不同的时代内涵。

1、顶层设计+基层实践

企业文化重塑不能只靠上层“一厢情愿”，必须把顶层设计和基层智慧、顶层拉动和基层推动结合起来，使转型更具系统性、整体性、协同性。

2、管理变革+环境营造

由于企业文化存在一定的惯性，员工思维和行为的转变需要一个较长的过程，因此企业转型不会轻松完成，必须进行系统的管理变革。要改变传统的管理方式与方法，从组织架构、责任机制、激励机制和约束机制等方面建设新的管理机制，通过管理的变革来完成文化的转型。

3、企业发展+员工成长

不同企业成功的要素各不相同，但有一点却是共通的，就是企业与员工的共同成长。唯有如此，员工才会发自内心地与企业同呼吸、共命运。

六、问责与奖励体系

组织花费了大量的时间与资源来建立问责与奖励体系，并试图以此来激励员工。然而，一旦员工们的基本需求得到满足之后，大部分人很有可能会转而关注内在的满意度。虽然这可能主要是人力资源管理的职责范围，但是组织发展专业人员可以帮助人力资源管理者们更好地了解那些影响整个系统的相关政策和实践并将问责和奖励落实到位。

问责与奖励的原则

1、        奖励只针对直接责任人；

2、        奖励强调及时性，及时认定，及时奖励；

3、        奖励和处罚对应人员的范围口径要一致，体现责任人的权责对等。

七、继任计划

继任计划如今在大多数组织中都受到了高度重视。人口统计数据表明，在当今的工业化世界中，我们而临看一个人口急剧老龄化的问题，劳动力市场中严重缺乏年轻劳动力的加入。因此，多数组织很有可能会面临着高层领导人员严重流失的挑战。由于年轻劳动力的短缺，很多公司急需制定种退休返聘的政策，从而更好地利用那此退休人员听拥有的智力资本。公司也同样需要开发出一个考虑周全并且有计划的方法来留住高层管理者和执行层主管人员。这些资深员工有能力领导组织，同时能够帮助年轻的维任者，因为年轻的维任者仍那里学到必备的知识与技能。

八、多元化整合

基于不同的性别、年龄、种族、宗教、性取向、籍贯乃至观念、政治信仰和意识形态上的差别，每一个工作场所都会不同程度地存在者多元化。在一个组织中，多元化可能有助于培养新观点与新方法，增强客户基础，有利于创新。然而，我们必须在组织内部营一种积极对待多元化，还应该重视其价值，这样才能使多元化带来的效益最大化。

然而，要让组织朝着这个方向前进却并不容易。体验曝光，自我反省、小组互动以及一定程度的培训都将有助于创建一个积极的环境。通过这些活动，人们可以充分地认识多元化的潜力。

九、战略规划

战略规划包括使用决策树来制订出一年、三年和五年的战略计划，使用SWOT 等分析方法，以及进行环境扫描，确定市场竞争者以及可能影响企业的各个因素。另一个是使用PEST等分析法来确定影响组织业务的各个主要因素。然而，这种方法的问题是比较费时而且相对静态，但是由于市场的动态性组织往往需要一个能够应对变化并迅速进行战略回应的干预方法。

此外，还有一种已经使用了多年的方法，那就是情景构思。这种方法需要考虑环境中所有可能发生的变化，同时在尚未知道未来环境将如何变化的前提下就做好战略应对措施。

十、制定使命、愿景与价值观

一名组织发展专业人员能为组织带来的最重要的干预措施之一就是帮助组织确立使命、未来愿景以及用以实现愿景的价值观。对于“使命”和“愿景”的含义，人们尚未达成普遍的共识，这两个术语的使用有时候可能会大相径庭。

1、使命是企业存在的理由,是企业承担并努力实现的责任,回答企业为什么而存在,即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的发展方向,并定义了企业的性质。它告诉企业的每个成员,他们在一起工作是为了什么,他们准备为这个世界做出怎样的贡献。

2、愿景是企业对未来的设想和展望,是企业在整体发展方向上要达到的一个理想状态,即愿望中的景象,回答企业将成为什么的问题。它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景,告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。

3、价值观,是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准,也称观念或者理念,是企业及其员工在长期的生产实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德,是企业文化的核心,回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。

十一、大型互动活动

在企业发展过程中，员工的主人翁意识能激发出员工爱我企业的自豪感和使命感，使之主动自觉地与企业发展同呼吸、共命运、心连心，齐心协力朝着既定的目标前进；能激发出员工的凝聚力和创造力，使之真正将企业当成自己的家，在本职岗位上激情创业，用自己的聪明才智为企业发展作贡献。

大型互动活动需要把整个组织集中在一个地方，分成许多个小组，以小组为单位处理关乎组织的一些重大事件，通常聚焦于组织的使命和愿景。这种方法的意图是在组织内部建立广泛的主人翁意识，每个组织成员之间可以快速地沟通交流，而不是通过自上至下的流程进行缓慢沟通。

十二、开放系统定位

开放系统定位的目的是确定系统内部所需要的变化。它运用系统理论去理解一个系统，因为与其环境产生互动，所以成为一个经常变化的开放系统。确定系统现在的状况以及我们所期望的系统将来的状态，可以帮助我们采取必要的行动从而缩小现状与期望两者之间的差距。同时，通过挖掘能够对系统、自身、相互关系的本质以及人们对关系的理解产生影响的种种因素，从而消弭现实与理想之间的差距。

企业视为一个开放系统、组织的一切运作完全受内部与外部环境交互影响，企业管理者必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理功能。

十三、未来探索

韦斯伯和詹诺夫提出了未来探索的概念，它将一个系统中跨部门的成员们集合起来召开一一场大型的策划会议，对一个具体任务进行背景、现状及未来的探讨。其结果将产生一个在所有参与人员价值观的基础之上形成的行动计划。

企业做战略之前，首先要看清楚行业大的趋势，当你能够基于趋势来制定战略和愿景的时候，才符合企业发展之道。之后，你基于与趋势匹配的愿景和战略目标，做出来的5年计划、3年计划才具有可落地性。这是为什么做”未来探索“的促动之前，要先做”过去探索“和”现状探索“的原因。

每一个环节，人们的心智模式当中，都知道”我“在哪里、公司在哪里、我的伙伴在哪里、未来的路在哪里，潜移默化的，各组团队会逐渐形成“战友”级的关系，也会对接下来要走的路径更佳清晰。

十四、开放空间技术会议

基于对话的概念，开放空间技术会议通常可以用来解决组织内部的一系列问题，包括战略性问题。在确定了需要考虑的问题之后，参与者把每个问题都列出来贴在墙上，并附上解决问题的具体议程和时间安排。然后由人们各自选择他们所要参加的议题会议以及将会使用到的对话技术。大家的想法都将会被记录在挂图上，并同时会在结果墙上公布出来。人们可以自由地选择他们想要解决的任何问题，也可以发表有关该问题的任何意见。

开放空间规则

双脚法则：当我在这个议题上没有收获和分享时，我们就可以挪动自己的双脚，去下一个议题，自由行走让自己的生产力更高。

开放空间角色

摊主：提出议题，将议题摆摊招纳听取各类建议，位置固定

蜜蜂：穿梭于议题中，乐于提出建议，甚至将议题进行传播

蝴蝶：从未真正参与议题讨论，甚至可以回房间休息，自由指数五颗星

本文摘自《改写人力资源管理——组织发展七项全能》

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师