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关于同工不同酬,薪酬不合理,HR可以这么做

作者 徐渤bobo 2022-04-28 17:29 21638
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摘要:薪酬设计得不合理,老板想要变革,HR怎么处理?别慌,掌握这8步操作,你也可以搞定!

哈罗,大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐。今天来和大家聊薪酬变革中的某一类:同工不同酬怎么破。

本文有干货,欢迎收藏点赞转发。

 

先来看一个案例:

某三线城市电商企业一直没有科学的薪酬管理体系,从成立公司开始就是老板拍脑袋定谁拿多少钱。每年也会有普调,因此进公司时间越久拿的钱也就越多。现在公司发展进入正规,对HR提出要求改变这样的情况。

 

针对这个案例,我们HR应该怎么办呢?欢迎大家在评论区写出自己的思考。

 

 

我认为,应该从这几个方向入手:

 

第一步:做匿名员工满意度调研(包括在职员工及离职员工)

从几个维度进行统计:不同入司时间、不同岗位对公司的满意度及不满意度是哪个方向,对薪酬的满意度,对公司制度及体系的感受度等。

 

第二步:与业务老大进行访谈,主要针对因为员工流失导致的绩效变化。

主要集中在:刚进来1-2年的熟练员工离开,不得不再重新招聘,导致团队总业绩下滑,大约的下滑变化范围有多少?

 

第三步:进行数据统计及分析,做出满意度诊断报告

分析维度可以重点突出问题,

举例:

1、80%的入司两年内员工对公司的制度不满意主要集中于薪酬问题,其中45%为关键岗位的核心员工,在这其中有40%表示如果离职的主要原因会集中在薪酬的内部不公平性。

2、70%已离职的核心员工均认为公司的薪酬体系是有问题的,没有让人感觉到公平性及归属感。近12个月,因此原因流失的关键岗位核心员工已超过12名,因重新招聘员工、培训新员工产生的直接损失约为4-5万元(招聘+培训的数据仪表盘统计与分析)。

3、拿团队年度总业绩数据与个体业绩数据进行对比分析,得到因1-2年的熟练员工离职导致不得不招聘新员工导致业绩下滑的曲线图。

 

诊断结论:因为薪酬内部不公平导致的员工流失、经济效益变化已影响企业经营目标,薪酬变革已迫在眉睫。

 

【注:做以上两步是为了给老板及领导 层找一个下刀的“理由”】薪酬是员工之根本,在没有数据证明薪酬已经严重影响经营效益的情况下就去动薪酬,最终可能会伤及自身。另外,动薪酬一定要考虑人性,因为薪酬问题,公司遭受损失了,所以公司现在不得不去做薪酬体系的变革,这才能更加”名正言顺“的推动薪酬变革项目。否则一定会在内部产生动荡。

 

第四步:让老板牵头并挂帅,成立薪酬体系管理小组

各部门leader 是肯定要参予其中。在开始时确定好小组成员的权责利。HR在其中起到的作用是”秘书长“+“咨询师”的作用,推动、协调、提供工具及流程。

【注:千万不要HR自己闭门造车的动人蛋糕,不然怎么死的都不知道】

 

第五步:岗位管理体系完善

薪酬变化势必与岗位体系有关。

同岗不同酬唯一可以被允许的情况:岗位的技能等级不同或业绩不同,因此薪酬总额不同,但岗位薪酬是一样的。

所以,想要动薪酬一定要先动岗位。

1、定岗:通过工作岗位分析进行岗位名称、职责、考核方向的明确

2、定级:岗位的等级划分,例如开发工程师需要分为几级,每级的技能有什么不同,如何进行技能等级的评定。销售专员需要分为几级,每级的等级划分是按成交累计销售额划分还是按成交单划分。

3、确定定级的标准、每年评定等级的参予人员、流程等。

 

第六步:调整薪酬结构

本案例中的现状问题最严重的是“同岗位情况下,新加入的比老员工少1000多块钱”。出现这个问题核心问题就是薪酬结构与普调薪酬的机制出现问题。

同岗位的技能等级工资或浮动薪酬是有可能出现不一样的情况,比如说根据销售额计算的提成或完成产值不一样得到的绩效工资,但基本工资、岗位工资等必须相同。如此才能加强薪酬的内部公平性。

如今的年代是Z世代,即95后00后为中流砥柱的年代,如果案例企业90后员工占比超过50%,再用老一套的“工龄工资”来激励老员工是明显不行的,因此薪酬结构中不建议专设“工龄工资”。

同时,同岗位的绩效考核标准、绩效指标是相同的,在这个环节需要进行岗位绩效工资的占比确定、同岗位占比相同,绩效考核标准及考核指标相同。这样减少出现同工不同酬的情况。

 

第七步:调薪策略的优化

本案例中因为员工每人每年平均增加薪酬,导致来的早的人获得加薪就会更多,因此出现同工不同酬的情况。在这一步需要进行调薪策略的优化。

即使是每年调薪,也不能大锅饭每个人调一样的薪酬。而是根据岗位族群的工作特征及价值链贡献度进行调薪。

1、营销岗位序列(族群)根据产值多少调薪

2、技术岗位序列(族群)根据技能等级变化调薪

3、服务岗位序列、职能岗位序列(族群)根据价值贡献度大小或人才盘点的结果进行调薪

 

如此,每个人都在调薪,但调的绝对值会不一样,产值越高、技能越高或贡献度越高、绩效越好潜力越好的员工调薪幅度会更大,越低或潜力越差的员工调薪幅度也越少。

用这样的策略调薪,员工也都能接受,相对公平公正公开。

 

第八步:薪酬体系与其他项目的运营联动

薪酬与绩效考核需要联动,考核的结果也可以用于调薪,薪酬中考核的占比根据岗位来确定。

人才盘点结果有部分会运用于调薪及岗位晋级

人才梯队建设项目结果有部分运用于调整岗位晋级及调薪

这些均需要在调薪制度及薪酬体系中得到体现。

 

最后一步就是将优化后的薪酬体系表格化制作成“操作手册”,配合制度一起进行内部民 主程序。这一步非常关键,否则前功尽弃。

 

在以上流程中,一定要以薪酬变革小组的名义进行每一件事情,HR在过程中是牵头人、推动者、赋能者,但不能是主导者。

 

 

 

 

xuege88

18楼 xuege88

“在以上流程中,一定要以薪酬变革小组的名义进行每一件事情,HR在过程中是牵头人、推动者、赋能者,但不能是主导者。”
学习了!

2022-05-14 16:56:55 回复 赞(0)
Jennifer 金萍

17楼 Jennifer 金萍

打卡学习

2022-05-09 14:10:17 回复 赞(0)
米老鼠19583

16楼 米老鼠19583

文章真好,赞

2022-05-07 11:35:08 回复 赞(0)
毅行

15楼 毅行

谢谢石榴姐指导!

2022-04-29 18:46:38 回复 赞(0)
1070501635

14楼 1070501635

文章很好,我已收藏
有一个问题不明白,文中5.6.7.8步骤没有提到需要和薪酬管理小组的人员进行调研,如果调研是调研什么问题????

2022-04-29 16:53:02 回复 赞(0)

1070501635

也并没有提到如何解决老员工工资比新员工工资高的办法??

2022-04-29 16:54:30回复

1070501635

也并没有提到如何解决老员工工资比新员工工资高的办法??

2022-04-29 16:54:31回复
麦兜72852

13楼 麦兜72852

每天上三茅打卡已成为一种习惯

2022-04-29 16:20:18 回复 赞(0)
nj阿江

12楼 nj阿江

步步紧扣,环环相关,赞

2022-04-29 12:07:24 回复 赞(0)
怼烎丶

11楼 怼烎丶

打卡学习

2022-04-29 12:02:55 回复 赞(0)
yuki_shi

10楼 yuki_shi

哎呀,徐老师发布卡文了

2022-04-29 11:41:56 回复 赞(0)
汪鸿

9楼 汪鸿

BoBo姐就是厉害

2022-04-29 11:37:52 回复 赞(0)
yelshuo

8楼 yelshuo

打卡啦

2022-04-29 11:31:05 回复 赞(0)
展爸

7楼 展爸

分等级分绩效,公平公正。

2022-04-29 11:13:06 回复 赞(0)
芳兴未艾

6楼 芳兴未艾

打卡

2022-04-29 10:50:01 回复 赞(0)
S_1330407177

5楼 S_1330407177

感谢BoBo老师的分享!!!!

2022-04-29 10:41:51 回复 赞(0)
左左19891005

4楼 左左19891005

薪酬调整是一个比绩效还难执行的项目,除非是给员工加工资。

2022-04-29 10:38:06 回复 赞(0)
梦想照现实

3楼 梦想照现实

老师说的非常好,进行变革必然会伤经动骨,会动到别人的蛋糕,所以在变革之前必须要给老板一个理由,并获得老板的全力支持才行。

2022-04-29 10:03:06 回复 赞(0)
大卡

2楼 大卡

徐渤bobo老师——

本篇文章来自徐渤bobo老师的分享。徐渤bobo老师是三茅最受欢迎的专家之一,大家可以在评论区留言和老师多多交流,也可以点击老师头像订阅,了解老师的各模块直播及精品系列课程!

2022-04-29 09:26:07 回复 赞(0)
我还年轻

1楼 我还年轻

我想上评论

2022-04-29 07:35:34 回复 赞(0)

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