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白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

作者 白睿ODTD 2022-02-13 01:45 31509
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摘要:德鲁克在《21世界的管理挑战》里说过“组织必须透明化。每个人都必须认识并了解他工作环境的组织架构。”

白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,OD讲师

 

 组织发展受战略和运营环境驱动而变化。对于1998年成立腾讯来说,基因里就带着“自适应性”,因为某一阶段很有可能成为下一阶段的桎梏,从而腾讯不断的发挥“自适应性”,让组织设计根据环境变化来不断发展和演化。

一份名为 2018 年第 81 号的文件于 9 月 30 日公布。内容涉及腾讯调整组织架构和高层管理干部任免的决定。这是腾讯创业 20 年做出的第三次重大组织架构调整,是腾讯新一轮整体战略的升级,并在其公号发布了名为《腾讯启动战略升级:扎根消费互联网,拥抱产业互联网》的文章。文内再次引用马化腾关于公司架构调整的评述:
     此次主动革新是腾讯迈向下一个 20 年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网,上半场通过连接,为用户提供优质服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

  从调整方案看,由职能式改为业务系统式。具体说来,是以产品为导向,将业务系统化,由各事业部的 EVP(执行副总裁)来负责整个业务。这相当在每个业务都增设了一个的 CEO。腾讯公司架构的事业群化,具体来说,是把业务重新划分为企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立,单独成立了 WXG。基本出发点是按照各个业务的属性,形成一系列更专注的事业群,减少不必要的重叠,在事业群内能充分发挥『小公司』精神,深刻理解并快速响应用户需求,打造优秀的产品和用户平台,为同事们提供更好的成长机会。

腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务,强化平台战略。把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰,能够更好地支持接下来的业务变革,进一步满足用户和市场的需求。

图1:2018年战略升级

 白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

 

可以看出,在腾讯的长期战略布局中,一个完整的平台矩阵组织已然成形,并为迈向世界级企业的发展预留出足够的组织空间和利润空间。六大事业群(公司)影响着我们生活的方方面面,难怪有人说“只要上网,就离不开腾讯”。过去的14年历史已经证明腾讯的基因里,有紧跟用户体验的意识和对大趋势敏感。这也是“自适应性”的特点。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰,能够更好地支持接下来的业务变革,进一步满足用户和市场的需求。”

腾讯“自适应性”组织发展管理的方法论,是由两个层面构成。充分自治的宏观管理是以大三层金字塔模型为基础的,表示了一种方向性,教练辅导式的微观管理以小三层金字塔模型为基础,代表着组织的实操性。

组织方向

名称

功能

宏观管理

大三层金字塔模型

方向引领

微观管理

小三层金字塔模型

业务聚合

图2:腾讯组织管理的方法论

  • “自适应性”由“大三层”引领

在腾讯的组织管理架构中,位于金字塔顶端的是总办,这是一个沿用下来的称呼,全称为总经理办公室;接下来是各个事业群,事业群由很多业务部门组成;位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

图3:腾讯大三层金字塔

白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

生物学里的“自适应性”有一个现象叫“应激”,是表示物体遇到某种刺激后的相应的一种反应。腾讯的总办就是这么一个独特的管理机构,不仅是企业最高的管理决策小组,也是“应激反应”的中枢机构。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成,负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整,以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外,他们还要把握产品方向,以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

  • “自适应性”由“小三层”聚合

腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分:部门由总经理负总责,位于金字塔的顶层,负责管理的队伍规模一般有几十人,多者甚至达到500人。往往,单靠总经理一人,难以实现优秀且有效的管理,于是更多更专业的人被找来帮助管理,也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心,这一层级的领导被称为总监。再以下,位于这个金字塔的底层,是负责分工完成具体业务的小组,每个小组都由组长及普通员工组成。

图4:腾讯小三层金字塔

白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

另一种方式,则是基于腾讯的快速发展,每个业务部门所承担的职责越来越多,人员越来越多,产品也越来越复杂,往往一个内部业务部门内的几十人,为了对抗市场上数以千计的竞争对手,保持足够的产品竞争力,腾讯需要把各个部门拆分,让更多子产品可以更聚焦目标,也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式,例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

  • 实现整体“自适应性”

矩阵组织是常见的组织结构形式之一,以其灵活、有效的特点而被大多数互联网企业所接受。如果这种项目团队有若干个的话,就会形成一个为完成专项任务而出现的横向系统。

而腾讯在实施矩阵管理的时候,不得不考虑优劣性。坏处对每个产品经理的综合素质要求更高,工作量更大。决定要做一件事情的时候,需要考虑这个事情要用到哪个部门或中心的资源,以及如何说服他们来配合你。这要求产品经理要熟悉全部的业务,同时有很好的沟通、协调能力和人格魅力。

 而最大的好处就是以上的坏处:能更加锻炼产品经理的能力。

一个产品经理对单一模块的熟练程度,只决定了最基础的能力,而对其他模块的熟悉,以及把这些模块链接起来的对整个业务的熟悉才是核心能力。另外一个看不见的更重要的能力是沟通和协调资源的能力。

这样,以产品经理为导向的矩阵管理是连接“大三层”“小三层”组织管理的核心岗位。

图5:以产品经理为依托的腾讯组织闭环

白睿:自适应性组织助推腾讯迈向世界

从图1-10中不难看出,每个子产品部门是一个完整的闭环,使各部门更加聚合,提高了产品生产的效率,可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上,还会去继续向原来的研发中心总监汇报,但是从工作安排和计划方式来讲,会偏向于子产品驱动的模式。这种机制也让产品经理有了“自适应性”,更加适应这个灵活高效的组织,从而创造出更多客户价值。

  • 腾讯“自适应”组织其他三个特点

1组织适应核心人才需要

传统组织设计是从战略开始的,战略决定组织、组织分解岗位、以岗择人,让人适应岗位。而“自适应”组织的逻辑是,愿景和环境吸引人才、人才适应后,感受外部战略方向,进而实现。组织需求和人才的需求达成一致统一。

组织和人才如何统一?腾讯的做法是搭建给予人才足够自由的战队,一种个人工作室式的组织。即使一个人才走了,但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队,最后是部门设置两个head,两个人共同带领团队。这些都是组织围绕核心人才量身打造。原因是组织去寻找核心员工内心的驱动力,个性化定制发展体系,合理配置、快速流动,在实践中让员工找到让自己最适应的角色,以工作本身的成就感来驱动员工。

2组织适应创新需要

腾讯最著名的同样的产品,内部2、3个部门同时做。传统的部门分工已经不存在了,自己的产品和职能已经在企业内部形成了竞争,组织不是一部机器了,而成为一个生态。资源的适度冗余、环境的宽松、组织的重叠,更有利于创新的产生。当一个产品做大做强了,其他类似的产品不是消亡,而是裂变转型,或者在下一版本弯道超车。

3组织适应透明文化

大型互联网企业的组织透明程度都在加大。国外以GoogleFacebook为代表,从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。德鲁克在《21世界的管理挑战》里说过“组织必须透明化。每个人都必须认识并了解他工作环境的组织架构。” 推公司的更透明、更共享,是OD的重要使命之一。因透明、共享是造愉悦工作境、吸引人才的前提,是自适应性”组织有效运作的根基,是组织优秀的基石。

透明可以培育责任感并且为组织带来积极的自我控制,提高组织整体积极性、速度和效率,从而使组织的发展变得敏捷,并且在消息灵通、授权、积极与思考的个体的基础上,更快地响应市场变化。因为在做决策的时候,需要完整的信息。

文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,OD讲师

 

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SallyQ

6楼 SallyQ

腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务,强化平台战略。

2022-02-18 11:58:42 回复 赞(0)
谢作才

5楼 谢作才

组织发展受战略和运营环境驱动而变化。

2022-02-18 11:58:37 回复 赞(0)
zisela

4楼 zisela

深受启发。

2022-02-18 11:58:11 回复 赞(0)
神秘人士

3楼 神秘人士

了解了。

2022-02-18 11:58:02 回复 赞(0)
想想淡如水

2楼 想想淡如水

头大。

2022-02-18 11:57:36 回复 赞(0)
大卡

1楼 大卡

白睿老师——
本篇文章来自白睿老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的多套热销课程!

2022-02-18 09:16:40 回复 赞(0)

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