摘要:在工作中,看到过很多这样的案例,提拔部门里面表现还不错的员工为组长、主管。
其中至少有一半的提拔带来的效果几乎是“鸡飞蛋打”,有人发现自己只能专注于做眼前的事,没有愿意也没有能力去管部门里其他的事,一旦成为管理者,不但不能成为合格的管理人员,还连带着影响之前的表现,让领导觉得此人其实没有那么优秀,最后双方不欢而散,离职告终。
也有人经过这样的历练不到一年后直接跳槽,工资翻倍。
显然,案例中的是前一种,作为HR,我们能做什么,留下这些优秀的人才呢?
大家好,我是二鹿仁马,很高兴和大家一起在职场精进!
我在工作当中,看到过很多“小田”,有的小田能力不足,黯然离开;有的小田能力飞快提升,在本公司得到重用;还有的能力提升后,在新东家拿到了更丰厚的薪酬。
案例中的小田,销售业绩好,说明小田的专业度、客户关系处理和处理临时事件方面没问题;公司提拔其小田晋升,说明对小田的认可度比较高,公司希望小田可以带出更多像他一样业绩好的销售人员,以提升公司的业绩。
但小田作为一个没有管理经验的员工,想要做好管理工作并不像想象的那么简单,就像一个人见过猪跑,但他不一定会养猎。
就像案例中提到的,小田晋升后觉得自己并没有能力管理好整个部门,同时还影响了自己的工作状态和收入,如果后续小田提出离职,那公司似乎是用给小田升职加薪的方式“逼走”了一名优秀的销售人员,得不尝失。
当务之急要做的是留下小田,打消小田可能会想离职的想法,帮他重新建立起管理部门的信心。
建议从以下四个方面着手:
第一,让小田在薪资上有保障
有的公司,提拔销售当管理人员后,固定工资加薪并不多,但却要以整个团队的业绩完成情况作为团队管理人员的提成的条件。
团队管理人员有高提成的前提是团队的作战能力强,可以完成团队业绩目标,但大部分的销售人员的销售业绩是分为三六九等的,能力强的只是一小部分而已,一部分能力比较弱的销售会大大拉低团队业绩完成的平均比例,因此团队管理人员的提成收入就会受到严重影响。
比如,销售业绩好的小田,以前每月只要完成10万业绩就可以拿到10000元提成,公司考核团队的业绩后,团队要完成100万才能拿到10000元提成,可能团队的业绩根本就完不成,最终小田什么都拿不到。
公司给小田增加的薪资是否可以让小田高于之前的综合收入,让他免去担心收入降低的后顾之忧,这点非常重要。
员工离职的原因十之八九都是因为薪资问题,任正非说过:钱给够了,不是人才也会变成人才。
如果薪资给够了,小田换一家公司也很难拿到现在的薪资,他还有什么理由在经济上选择离职呢?
第二,给其应有的权限及合理分配资源的权力
给小田整顿销售团队成员的权力。
每个优秀的销售都会有自己的一套用人的标准,让他们可以选择愿意合作的团队成员很重要。
如果销售部门有些员工能力不足,给其权力辞退,淘汰那些能力不足的员工,招聘符合其用人要求的员工,在部门人员匹配上给他管理信心。
部门资源,比如***、产品资源、人脉资源、外部资源等都正常匹配到位,助力小田在团队树立威信。
第三,管理上的引导和支持,协助小田梳理工作上的问题。
对于新晋的管理人员,要“扶上马”,领导的关注必不可少。
小田觉得在团队管理上吃力的问题,主要是哪些问题,比如,不会合理分解团队目标,不知道如何管理不同性格和能力的员工,不懂部门之间的关系如何协调,部门内部流程不顺畅,还是别的问题。
要一 一问清楚,好对症下药。
同时,员工晋升之初,领导要实时关注新晋管理人员的工作状态。
日报、周报、月报、季度报、年度总结,都可以让小田的上级实时关注到工作表现和工作结果,一旦发现问题,可以随时沟通,协助其解决,领导可以以过来人的经验分享给小田,给他做处理问题的参考,让他觉得有领导的协助,更有信心。
如果只是提供一个机会就让员工去自己发光发热,很有可能员工的热情很快就熄灭了。
第四,送去参加培训。
小田作为一个没有管理经验的员工,要正常切换到管理者的角色,可以由公司出资送小田接受外部培训。
针对业务能力和管理素质的提升。
比如 销售经理角色的认知、营造良好的团队氛围、销售目标分解和执行方法、高效分析销售数据等课程都比较适合小田。
最后,作为HR,我们更乐意公司可以提供内部晋升的机会,任用老员工的成本更低,老员工的对公司认可度、忠诚度也相对更高。
但每个人的综合能力都不一样,有人天生都适合做管理者,有人需要花很多精力才能成为一个合格的管理者,也有人可能本身就不喜欢做管理人员,对不同能力和潜力的员工,要用不一样的方式去对待和支持,否则极有可能出现“鸡飞蛋打”的情况,给了员工机会,反而把员工逼走了。
如果公司有针对性地协助这些新晋管理人员,除非对方能力不行,否则大部分员工都是可以顺利由员工角色转换到管理人员的角色的,毕竟,谁也不是一开始就是领导。
11楼 毅行
再学习!
10楼 powerhujun1
薪资有保障,适当放权,管理上的引导支持,及培训,四重维度去做,相信员工还是会有所提升,除非是真不合适。
大卡
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二鹿仁马
@powerhujun1:说得非常有道理!
9楼 夏日的黄昏
谁都有过第一次当管理层的时候,需要点时间让其适应,能提供帮助,例如培训等,都可以做协助。
大卡
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二鹿仁马
@夏日的黄昏:没错!
8楼 胡杰HJ
业务员业绩较好,提拔重用本身没有错。
可公司和上级领导还需要考虑的是,从业务员到管理者的转身,还需要哪些技能提升,还需要做哪些长期的跟进培养。在实际工作中,还需要持续的跟进,甚至协助初级管理者的管理工作,及时纠偏,辅助成长。这样初级管理者在自身能力提升的同时,还得到了老师傅的引导,成长进步就会更稳一些、更快一些了。
大卡
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二鹿仁马
@胡杰HJ:是的,说得非常好!
7楼 杀阡陌10806
钱给够无后顾之忧,权责分明,往前拉,背后推!
大卡
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6楼 小城故事
老师给的这几种方法也特别好,解决了钱的问题,还帮忙管理团队,最后是让他提升管理能力,全方位帮扶,人既能稳定也能提升能力。
二鹿仁马
@小城故事:谢谢,大家一起共同学习!
大卡
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5楼 麒麟日记
学习了,谢谢分享!
3楼 無窷
销售做得好,不一定管理也能做的好,提拔上去后要多关注,帮他解决问题并提升他的管理能力,不能提拔了就不管了。
二鹿仁马
@無窷:对!
大卡
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2楼 丨绝版丨佳佳灬
销售部门的储备干部培养要时刻进行,在还没管理团队的时候,销售精英就掌握了一定的管理能力,这样在升职的时候也不至于全部要重新开始。
二鹿仁马
@丨绝版丨佳佳灬:说的,说得非常说,非常认可!
大卡
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1楼 大卡
马璐老师——
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