白睿：ABC轮企业组织诊断重点是？

白睿：A轮B轮C轮的企业，组织诊断重点是什么？

文｜白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年也。”组织与《逍遥游》中描述的一样，也有着生命演变规律。很多小企业想做大，很多大企业又想做小，如果不识别组织发展的规律，不理解组织发展周期，不诊断各组织周期的特征，就很难让大象起舞，小船变大舰。

在初创期、成长期、成熟期、上市期的企业，由于人才、规模和资源配置状态的不同，其面对的重大经营和诊断方法侧重点也是不同的。那么，不同阶段的企业在发展中遇到什么样的重大经营事项，又该用什么样的诊断方法呢？

图1:组织发展不同阶段组织诊断方式不同

一、创业阶段的3大经营事项和团队诊断

公司初创的时候，主要是面对公司注册、资金筹措和团队搭建三大事项。

（1）注册公司流程

公司注册是开始创业的第一步。一般来说,公司注册的流程包括:企业核名、提交材料、领取执照、***，就可以完成公司注册，进行开业了。

（2）初创公司资金筹集渠道

资金是创业第一大难题。在筹集资金渠道这里可以分为内部筹资渠道和外部筹资渠道。企业内部筹资渠道是指从企业内部开辟资金来源。初创企业都会选择这一渠道，因为这种方式保密性好，企业不必向外支付借款成本，因而风险很小。 外部筹资渠道外部筹资渠道是指企业从外部所开辟的资金来源。如表2。

图2: 初创公司资金筹集渠道

（3）创业公司组建团队

创业初期除了资金，最困难的当属如何组建团队。找资源能力互补，并有共同理念的人才加入并非易事。

图3:创业公司组建团队

创业初期成功关键因素资金、能力、定位、人才与团队、心理状态。创业失败的原因一般是没有规划、创业过程中没有耐心、执行力不强、错误决策、用人和管理不当。因此这个时候的组织诊断可以选择团队诊断。

很多企业在团队诊断的理解问题上存在两个误区。首先是诊断对象是团队整体而非个人，团队问题是大家共同造成的结果。其次是团队领导不属于团队诊断的内容，因为团队领导地位比较重要，出了问题的主要责任也在团队领导。其实不是这样，可以通过诊断结束后，优化了一些措施之后能够判定团队诊断是否有效，比如团队在一定时期内有起色，体现在绩效、沟通、团队士气等方面有所改善。但是仍然需要不断调整，分析原因并研究解决方法。这应该是一个周期性、持续性的工作，在这一层上，诊断更象是为了创业团队开创了一条先河，为管理者提供了团队建设和发展的宝贵经验。

可以应用组织的六个盒子理论。虽然该工具应用在组织上比较多，但是大致初评自己团队的问题还是能够适合的。

1、BOX1 团队愿景、目标清晰与否

团队梦想允许无法达成，允许半途改变，但绝不允许没有。团队目标是在一定期限内应当完成的成果，是当年当季度当月在战略方向需要达成的预期结果。一个团队是否有梦想有目标，只要看它的团队成员能否将其所在岗位工作的价值和当期企业的发展目标一言以蔽之即可。

2、BOX2 团队结构完善与否

考察团队的协调，应当从团队的架构完善程度衡量。初始团队每一步的构建和分工都很重要，其中还包括团队的约定俗成的规矩和强化的流程和制度确立。团队架构完善，成员彼此互补，足以支撑初创企业现有业务的高效运转，既不出现累赘流程、浪费时间和资源的情况，又不出现管理混乱的现象。

3、BOX3 团队领导力及管理水平的高低

团队直接领导长期带领和接触团队成员，其管理风格和工作态度能够直接影响团队成员。若团队领导工作畏手畏脚，其团队成员做起事来必定战战兢兢。此外，团队领导者作为制定团队策略的人，应当拥有远见卓识，如此才能引领初创企业走向未来。

4、BOX4 团队待遇和奖励恰当与否

待遇是员工付出工作理应获得的报酬，包括金钱、假期、培训等；奖励是企业激发员工工作积极性、使其不断为企业做出贡献的激励。评定团队的优劣，可考察其待遇在市场上的水平，和团队成员做出贡献后得到的奖励是否具有吸引力，如是可看出团队对人才的重视程度。

5、BOX5 团队支持和协助充分与否

企业对外业务开展的同时有无充分的支持，此处不限于软性支持和硬性支持，是评估团队优劣的又一标准。团队支持与帮助不但体现了团队文化，还体现了人文情怀。如果团队开展业务发生了阻碍，领导和同事能实时提供软硬性的支持，便能大力促成专业能力的形成和发挥。

6、BOX6 团队成员合作顺畅与否

欠佳的团队，员工开展工作时经常会出现流程无法推进和其他成员不配合的现象，甚至会有多个成员为了争取各自利益而争相负责一个项目，导致最后项目搁置，极大影响企业工作的持续开展。

二、成长阶段经营事项和业务诊断

公司进入成长阶段的标志是有四点。

图4:公司成长阶段特征

成长阶段公司面临问题是企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。有四大问题是当下阶段最难突破的问题。

1、试错性强

集团化初期，还处于摸索阶段，应有的规章制度流程等都不完善，所以试错的特征十分突出。

2、人员缺乏

企业集团化需要充足的经验丰富的人才来支撑集团运作，提示集团建立过程当中要经历的、应注重防范的点。但现实中许多企业集团均是匆忙组建的集团总部，人手不够和能力欠佳是两大问题。此时企业便要靠独特或者土而好用的手段，去处理子公司过分独立、内部管理黑洞、信息不对称等短期内无法解决的难题。

3、管控关系还未形成

集团化之前，母公司希望减少子公司对出资人的干扰，故会让子公司在财务、产供销等各方面独立；但集团化之后，母公司又察觉出了子公司在管控大框架下运作的必要性。但在集团化初期，母子公司之间尚未形成成熟的汇报、决策、监督和审计等关系方面，母公司对子公司无法进行完善的管控，管控关系需要经过多次管控与反管控的博弈和调整才能够建立形成。

4、管控无章法可依，业务两极化严重

成长型集团初期，要么是主业以外其他产业的子公司做不好，要么是总部以外地方的子公司管不好，对于基本面、管理对象和管理要点还未摸索清楚。总部老总大多干主业出身，熟悉主业的来龙去脉、运作特点和关键要素等，所以即使主业公司销售或产品方面、管理制度等出现混乱，经营层临渴掘井，主业公司也能够盈利；但主业以外其他产业的子公司，经营层没有相应的经验来解决新问题，所以无法盈利。

5、惯用模式难以适用

面对集团管控中的种种不足，许多集团通常会采用世界上成功设立的集团企业惯用模式来处理问题，但忽略了不同企业以及集团化过程中的差异性，也忽略了该等惯用模式的可参照、复制性。诚然，若企业集团化了一定期限、已经取得一定优势，确实可以直接适用惯用的管控模式，这样可以更好的成长。

因此此时可以采用标杆企业诊断工具和方法。

标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

比如以飞利浦的组织研究为例。飞利浦是事业部制，标杆企业学习过程就是诊断的过程，看看优秀的案例他们是怎么做的，就会去检讨自己。

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责。

飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。

飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通。

可以去对标他们，也不要完全的对标。这个借鉴一定是几个点，不要全部借鉴。很多人说要做阿里，不可能去复制一个阿里一模一样的阿里出来的，没有一个企业是一模一样，每个企业都面临着自己的共同的特点。而这个独特的特点，所以说只能去借鉴，所以说标杆企业的这个借鉴法需要不要参考一个案例，比如说电商去参考淘宝，就不对了，还有很多很多企业，包括非同行业的都要去参考，这个年代是跨界的，这个互联网很多互联网公司根本就没有参考的。

顶尖的互联网公司根本没有参考，只能去参考过往的一些行业的，比如说传统行业的经验，有些传统行业的某些经验能够运用到互联网上，他们也愿意去尝试，是这样的一种方式，来让的标杆企业借鉴法更好，不要局限于就要对标这几个同行业的比大的公司这样。有时候他们虽然比你们大一些，但是管理机制未必比你们好，可能客源充足。可能是在正在发展期，五、六年后可能要超过他们，有些东西借鉴了反而去耽误自己的发展，所以说这个标杆企业经验法一般不用一个案子不用一个标杆，多个标杆，一个企业可以参考十多个企业，甚至20多个企业，把这些企业的优点去整合放大，想像20多个企业的20个优点，如果都能进到自身，力量会多强大。

三、成熟阶段的经营事项和文化诊断

处于成熟稳定阶段是企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力。这个时候想持续稳定发展的关键，一般会选择规模效应、多元化经营战略。具体事项表现在分公司的开设、并购和上市。

图5:公司并购流程

（3）公司上市条件和程序

图6:公司上市条件和程序

然而，就在成熟阶段，几乎所有的企业都会不知不觉地患上大企业文化病。这些病症会在重大转型或环境急剧变化时更加恶化，危及企业再发展。因此,加强对企业现有文化建设，对存在的问题进行及时准确的诊断，具有十分重要的意义。企业文化是企业经过长期发展逐渐形成的独特文化,良好的企业文化是企业发展的直接推动力，是提高企业凝聚力，保持生命力，市场竞争力和实现企业可持续发展方面发挥着至关重要的作用。因此,企业管理人员必须充分认识到企业文化诊断的重要性，通过企业文化诊断，了解企业文化的现状，找到企业文化进一步发展的关键所在，指明强化企业文化建设力度的途径和方法。

诊断企业文化，可以辨认成熟型组织企业文化的特点，看出企业文化与企业发展之间的适应度，但不能妄想以此来圈正文化。

运用活动参与、访问探讨、问卷调查等科学恰当的方式方法，搜罗受访者的看法和建议，并透过现象看本质、深入整合探索，通过对企业文化真实情况的掌握，为建设企业文化建立有力的决策依据、提供正确的改进方向，这便是所谓的企业文化诊断。新优势企业文化创造模型，突出调研评估是企业文化创造基础的关键性，在创造企业文化时首先就是着眼于本质开始调研诊断，这样能够迅速深入企业、掌握相关资讯材料。

1、企业文化诊断原则

（1）确定目的，调研前明确调研的原因和调研结果的价值；围绕经营，调研过程中须完全围绕企业经营，不能形式主义；

（2）访谈为主，问卷为辅，争取掌握真实直观的前缘信息；

（3）定性为主，定量为辅，不能一味追求数量。

以上三项便是企业文化调研诊断前需要把握的原则。

2、企业文化调研

（1）企业文化调研的内容

通常包括：企业所在发展前景及先进文化元素、企业成长历史和典型人物、企业发展战略规划、企业经营管理现状及问题、企业文化管理体系的建设与执行状况、领导团队精神特质、员工工作作风及价值观取向、企业氛围与员工认同度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业及分支机构所在地方的地域文化特点等内容。

（2）企业文化调研的常用方法

问卷调查、资料收集、活动参与、现场观察、深度访谈和专题座谈等六种方法是新优势企业在开展文化调查时经常采用的。

（3）企业文化调调查工具的创造原则

结合实际：依据企业在经营管理中出现的漏洞，切忌形式主义、“为文化而文化”；

语言通俗易懂：调查工具的表述应使用企业常用术语和规范，使得员工能够确切把握调查题目的意思，避免产生误解或歧义，从而给出贴近事实的调查答案；

可操作性强：为避免干扰员工日常工作和企业正常经营，调查工具尽量建议、便于操作落实，不要太过复杂。

3、企业文化诊断的基本步骤

主要包括：拟定诊断方案、组织调查实施、分析调研数据、出具诊断报告等四个步骤。

文化诊断中，应用最广的是丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）教授建立的“丹尼森组织文化模型，是衡量组织文化模型中最有效、最实用的之一。该模型是丹尼尔对大量企业展开探索研究后，得出的理想组织文化的四大特点：参与性、一致性、适应性和使命。

图7:丹尼森模型

 四、收缩期的企业策略和绩效诊断

企业处于收缩期时，通常有三种策略可供选择，维持、收缩和放弃。

图8:收缩期企业策略

这个时候可以采取绩效诊断。所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

1.对企业绩效管理制度的诊断； 如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断； 如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断； 如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面全过程的诊断；如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5.对被考评者全面全过程的诊断； 如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

在一个漫长的或者短暂的组织发展周期中，要经历不同的问题和不同的经营重点。此时需要有不同的诊断方式进行对应，才能有效的进行下一步发展。

文｜白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者