人力价值在考核（二）如何进行短期激励

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      【问题：我们公司是一家电商公司，规模比较小，只有几十个人，我负责行政人事工作。话说我们的短期项目一个接一个，项目组负责人提出，现在工作这么忙，有些员工配合加班完成工作，但有的员工到点就下班，这样会影响项目进度公司要求人事提报一些有意义的激励方案，促进员工抓紧达成目标。说实话，我的专业度有限，不擅长这块。请教一下如何对员工进行短期激励？】

一、适合的短期激励措施才是最好的：

        通过猎头猎聘，我进入一家北京的大型金控集团任职。进入公司之后，公司副总裁给我提出了一个比较迫切的问题：集团原来是做实业的，刚刚转向金融，虽然实力雄厚，原有绩效考核走过场，尤其是绩效面谈环节，让我短期内推出适合集团实际情况的新版绩效考核制度，并且要短期激励和长期激励相结合。

        经过一个多月对集团及下属公司的调研，我拿出了绩效考核体系整体方案，对于短期激励在整个的绩效体系设计里我也兼顾到了。对于短期表现，公司员工可以在短期、中期、长期都得到激励：

       1. 公司绩效考核分月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。

       2. 员工月度考核结果会影响月绩效奖金发放。

       3. 员工季度考核结果会影响到季度绩效奖金发放。

       4. 半年度考核结果会影响到半年度绩效奖金发放。

       5. 年度考核结果会影响到年度绩效奖金发放。

       6. 连续两年的绩效考评成绩都是 A 的，可以破格提升。

       7. 对于连续三年绩效考核成绩优异的员工，公司公派读 EMBA 或给予特别奖金奖励。

       8. 人力资源部会同供公司运营部提出组织绩效管理办法，各个部门还有组织绩效考核指标及考核任务，组织绩效的达成情况也会影响部门员工月度奖金、季度奖金、半年奖、全年奖金的发放。

      此外，集团每个业务部门还有独立的项目奖金，如果短期内有重大项目突破或者是现金到账，公司还会即时发放项目奖金的一部分作为短期激励，项目奖金的大部分则留待年终一起发放。

       当员工的月度考核成绩和季度考核成绩直接与月度、季度奖金发放挂钩的时候，员工在工作过程中就格外重视上月底与部门负责人制定的绩效目标。当月度或季度绩效目标达成遇到困难的时候，以前都是当领导问起来员工才主动向领导汇报，而新的绩效考核体系实施之后，员工们有困难会第一时间将遇到的问题与主管领导沟通，并希望通过领导或者团队的力量将任务尽快完成。

       同时，对于原来走过场的绩效面谈，员工也空前重视起来。新制度推出之前，当员工在绩效面谈时遇到主管领导指出他存在的问题时，态度通常都是抗拒的、不承认的，有的员工还会显露出不在乎——反正对我没什么影响，说就说呗。而在新的绩效制度之下，当员工的主管领导指出本月计划执行过程中的不足以及改进措施的时候，相应员工的态度变得冷静、耐心，尤其是在讨论改进措施的时候，员工会更多地表露自己的真实想法。此时员工及其主管领导在绩效面谈中的目标是一致的：提高员工个人绩效。

       到了月度组织绩效考核成绩披露的时候，员工特别关心的是所在部门的评价等级。人力资源部在对各个部门领导进行绩效培训的时候，向各位部门领导人强调了他们在绩效考核工作中的重要性：他们不仅是所在部门绩效的第一负责人，更是员工绩效的第一负责人。除了人力资源部提供的一系列的评价工具之外，各部门领导还掌握了组织绩效提升的重要工具：部门内部会议。在新的绩效制度推出之前，因为公司以往业绩和福利待遇不错，而且主要员工是以老员工为主，大家对组织绩效的概念不明晰，总认为部门做得好坏与本人无关。部门如果遇到问题，也有部门领导去想办法，部门内部会议开起来毫无生气，成了部门领导一个人的“舞台”。而新的绩效制度推出之后，原来距离员工非常遥远的 “组织绩效”与每位员工短期的“月度奖金”、“季度奖金”的发放系数高低直接相关，所有的员工在组织绩效考核层面找到了自己的位置，也明白了组织绩效与自己的利益息息相关，部门内部会议变成了研究问题、解决问题的“第一现场”，部门的绩效再也不是与部门成员无关的“空中楼阁”了。

       Tips1：越是基层员工，越关注每月、每季度的短期收入，设计短期激励的目的实际上是为了提升组织的绩效。

二、绩效管理究竟是什么：

        绩效管理是指管理者与员工双方就目标及实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理与简单的任务管理并不一样，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果到导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

       有关绩效管理我必须提醒各位 HR同行，需要特别注意以下三点：

       第一，从绩效管理的定义来说，很明显，绩效管理首先应该是管理——这并不是人力资源部门的专利，绩效管理其实涵盖管理的所有职能——计划、组织、领导、协调和控制。在本案例中，项目组绩效的第一负责人并不是人力资源部，而是项目组负责人，人力资源部在绩效管理过程中承担什么角色呢？在前面，其实我已经提及了——人力资源部提供方法论、绩效考核工具、组织绩效考核、参与或有的绩效面谈等。

        第二，绩效管理其实是一个持续不断地交流过程，而这个过程是由员工和直接上级之间达成的“协议”来保证的。

       第三，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视承诺目标的过程。在这个循环过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈等来强调达成绩效结果，并重视达成结果的过程。

       在题主所述的题干背景之下，显然公司并没有建立比较健全的绩效考核系统，也就是项目经理所说的，没有什么办法来对员工进行“激励”，实质上是没有办法来对员工进行绩效管理。

       作为一个项目经理或者一个企业的管理者，为什么需要绩效管理？

       绩效管理对于管理者非常重要，通过绩效管理，管理者通过绩效管理可以做到：

       1. 组织目标的传达。

       2. 组织目标的分解。

       3. 传达对员工的工作期望及各项工作的衡量标准。

       4. 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。

       5. 及时发现问题并纠正绩效偏差。

       员工为什么需要绩效管理呢？通过有效的绩效管理，员工可以得到：

       1. 通过绩效管理，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、评价标准是什么？）。

       2. 通过绩效管理，参与目标、计划的制定。

       3. 通过绩效管理，寻求上司的支持与所需资源。

       4. 通过绩效管理，及时从上级管理者那里获取对自己的评价、指导与认同，知道如何改进自己。

       5. 通过绩效管理，在组织内部获取解释的机会，从而消除误解并解释原因。

      由此可见，题主所在组织名义上是缺乏短期的激励，实际上是缺乏有效的绩效管理体系。短期的激励必然与短期的绩效考核结果密不可分 , 对于一个新制度的出台，HR 可以根据本单位的实际情况来予以落地设计。

      如果公司有年终项目奖金，不妨拿出一部分当作月度奖金发放。月度绩效考核实际上也不用那么复杂，建议题主可以参照如下思路来设计：

      1. 针对公司所在的行业及特性，设计出一套绩效指标体系。既有定量也有定性分析，尤其是对于基层管理者反应突出的问题设计相应的考核指标。

      2. 每月月底人力资源部组织月度绩效考核，由各级管理者对相应的被考核人打分，打完分之后必须要组织绩效面谈。这样可以帮助员工明确自己的差距以及改进方向，并对考核结果予以认可；

      3. 通过绩效面谈之后的考核成绩为最终成绩，最终得分则是月度奖金发放的依据。

      4. 连续月度考核成绩优异者，还可以作为晋升的依据。

      Tips1：作为组织的管理者，要学会通过事物的表面来分析其背后的需求，精准定位才能精准解决管理问题。

      Tips2：在设计绩效体系的时候一定要明确绩效考核目标，也就是组织、部门、个人的绩效目标分别是什么？衡量标准又是什么？

      Tips3：绩效体系设计完毕并不是绩效工作的结束，而是开始。人力资源部门不仅是绩效管理系统的设计者和组织实施者，而且还是绩效管理的宣传者、培训者。人力资源部门要在绩效管理系统设计时多听一下部门管理者关于考核制度的细化意见，因为他们是一线管理者，对于制度的细化往往更有发言权。