华为如何通过薪酬去撬动战略

作者白睿ODTD 2021-08-17 22:26 39296

内容来自 2021-08-20 打卡话题观看本期直播

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华为如何通过薪酬去撬动战略

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者

华为的薪酬主要有四部分构成：工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。

16个字可以概括出华为的工资导向：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。对于每一个层次和岗位，不仅要考虑外部的竞争力，还要考虑内部的承受能力和公平性。在华为，学历、工龄、职称等因素不作为工资要素。每个职级的薪水都很相配，但中位数明显在增加，年收入差距近百万。

一、华为奖金包设计四阶段去撬动相应的战略

华为的奖金包机制设计经历了四个阶段：

1、第一阶段兼顾短期和长期

奖金包这个时候独立地将外部市场压力传递给每个员工。所采用的方法称为虚拟利润法。在确定虚拟利润的基础上，进一步计算总包：本年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%（其中N为公司内部的统计经验值）通过上述机制，在公司与员工之间建立“利益共同体”。

2、第二阶段称为市场体系

在此期间，华为逐步进入海外市场，其国际化发展路线逐渐清晰。因此，为了实现规模的快速增长，华为的奖金机制也相应发生了变化。华为希望鼓励员工在未来的国际化发展中继续努力，鼓励那些有拼搏精神、勇于承担责任、能够勇往直前的员工，另一方面，调整那些懒散不想进步的老员工的岗位，现在回顾这一制度，虽然帮助华为实现了规模的快速增长，但并没有解决奖金与人数挂钩的问题，

3、第三阶段是从规模增长向有效增长的转变

华为将奖金机制的构成分为几个部分，并将每个部分与相应的考核指标联系起来。也就是说，这些相应的指标直接参与价值分配，员工分配的价值取决于其指标的完成情况。这样既实现了规模增长，又实现了有效增长。

4、第四阶段是获取分享制

华为深入探讨了虚拟限售股和饱和配股的弊端，最终提出了“获取分享制”。获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造的价值的项目，各级组织基于项目带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金”。即奖金来源于为客户创造的价值项目，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是根据在价值创造中的贡献来进行分配。

二、不同模式反应了不同组织阶段的不同战略导向

每个企业都有自己的工资体系，每一个职场人都可以回忆一下之前换过的工作，会发现没有两家完全一样的薪酬模式，在企业和企业当中重复的情况非常之稀少，只有说行业相同，即使是说类似的这些企业没有一定的相似性，但没有完全相同性。当我们想到这一点的时候，就会发现薪酬体系的复杂程度远远超过想象。薪酬设计的特点一方面是低复制性，那么另一方面就是高定制性。

而我们在做薪酬的时候，如果只关注发放，关注计算，关注政策的时候，说明还在薪酬管理的最初阶段；当我们会想到薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付延时性和差异性的时候。这就说明进入第二个阶段了。那么第三个阶段是就是高级阶段，C&B的思维和思考方式。这就是把组织特征用薪酬管理来体现出来。

在战略变化过程，以及薪酬理论和实践发展的基础上，从统一到分散、从单一到多元、从货币到非货币一共形成了六大主流模式，这六大主流模式迄今还在各行各业中应用。不同模式反应了不同组织阶段的不同战略导向

1、协议薪酬模式体现雇主意愿

协议薪酬制，也可以称之为谈判薪酬制，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工薪酬收入实行保密的一种薪酬制度。员工的薪酬由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定，其薪酬额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营状况。

其特点如下：

（1）以雇主支付意愿作为主要依据；

（2）会参照市场给付标准；

（3）建立在简单的劳动生产方式上；

（4）按劳动量、劳动产出计酬；

（5）在一定范围内实现了差别工资。

2、等级工资模式以职务层级为基础

等级工资制是工资制度发展的一种重要形式。它源于“同工同酬”理论并成功地将“以岗定薪”的理念贯彻于工资改革实践；它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即员工的岗位等级为工资分配的依据，不以“人”为评价标准，是一种属“职”工资制度。

其特点如下：

（1）按照职务高低决定薪酬待遇；

（2）强调等级和资历、学历；

（3）弱化绩效概念；

（4）无带宽；

（5）主要形式是固定薪酬加奖金。

3、薪点制模式化身经营结果相对点数

薪点制模式是在狭义薪酬制度基础上，提出的新兴薪酬支付方式。它以“点”作为计量劳动尺度和支付报酬依据，采用点因素分析法，对制约或反映员工提供量的岗位因素和个人表现因素加以细化，并用“点”作为共同尺度分别折算为点数；再在某些情况下按固定给予加分点数。加总得出总点数，然后用总点数去乘企业经济效益相联系的点值，借以结算并支付职工的劳动报酬。薪点制薪酬模式将传统的岗位薪酬标准绝对额形式变为相对点数，根据当期经营结果（如销售额、利润等指标）核定点值，从而使员工薪酬与企业经营结果更紧密地结合起来。

其特点如下：

（1）职位评估决定薪点；

（2）每一薪点对应一个薪酬标准；

（3）开始强调绩效概念；

（4）无带宽；

（5）主要形式是固定薪酬+绩效薪酬。

4、传统薪酬模式衡量短期利益目标

传统薪酬模式是以工作为导向，通过职位评估确定职级，以实现组织的短期利益目标为主，以组织的内部因素为主，传统薪酬设计基础是组织的利益，对于现代企业多元发展造成了很大局限。

其特点如下：

（1）通过职位评估确定职级；

（2）考虑个人能力，决定薪档；

（3）开始参照市场薪酬数据；

（4）中等带宽；

（5）主要表现形式：固定薪酬+绩效薪酬。

5、宽带薪酬模式全面展现市场战略

宽带薪酬是一种激励性较强的薪酬制度形式。宽带薪酬就是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小薪酬职级的级别较多。

其特点如下：

（1）弱化岗位评价；

（2）强调任职人的能力，弱化任职人的职责；

（3）不强调等级和资历，侧重于员工能力而不是职位；

（4）薪酬市场数据重要性体现；

（5）宽幅带宽；

（6）主要表现形式是固定薪酬+绩效薪酬。

6、能力薪酬模式注重能力晋级提升

能力薪酬指依据个体对能力的获得、开发和有效使用，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬。基于能力的薪酬模式实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬模式隐含了一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

其特点如下：

（1）能力差异决定薪；