人才盘点（一）：基础人才盘点（案例解读）

人才盘点（一）：基础人才盘点（案例解读）

针对于今天的问题，从规范操作的角度来讲，一般是建议先做人才盘点的。题目中的很多问题，例如：用人导向、人才梯队建设、团队建设等都是人才盘点技术成果的应用领域。

要讲清这个问题并不容易，因篇幅原因，今天先给大家分享人才盘点的第一部分：基础人才盘点。希望有所帮助。其余的部门我们将在后期分期给大家分享。

基础盘点的主要内容包括：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向等。

我们这次的案例盘点，在传统基础盘点的维度上增加了“离职意向”。在实操中，我们可以根据自身企业的需求和特点来设计盘点维度。

基础盘点并没有太多的技术可言，所以这一节我们重点要讲解的内容是：基础盘点结构维度和多维诊断分析技巧。

讲解方式将会以案例模拟的形式进行。

一、案例背景：

A公司是一家IT公司，成立时间9年，公司目前145人，当前设立部门包括：销售部、市场部、项目部、技术部、人资部、财务部、总经办。

项目需求背景：组织转型。

BOSS给当前公司的定位为：软件销售公司。随着IT市场的快速发展和多元化的客户需求，公司原产品已经不具备市场竞争力。近两年来，公司曾尝试利用客户群优势，代理其他IT企业的产品是公司盈利。但因为缺乏核心技术，客户满意度较低。

基于目前的形势，公司决定加大技术研发力度，重新将公司定义为研销一体的IT公司。

为了方便数据处理与展示，我们将原案例的组织结构和人数规模进行了简化，对某些人员较多的部门按一定比例进行了缩减。但在经营思维上，仍会采取原案例中的经营思路。

二、基础盘点

1、信息采集

A公司人才基础信息表：

2、结构分析

（1）、学历结构

要对学历结构做出分析，我们首先要了解学历在组织发展和人才素质中的作用。

学历：包含了学习经历、学习能力、学习氛围适应、专业知识等多个维度。

在人才素能模型分级中，我们建议将学历分在“常识”一级。

原因有两个：

A、高等教育的普及程度：高等教育的普及程度越来越大；

B、职场实践的适应现状：目前IT行业的技术岗位普遍学历为大专以上。

“常识”级的职场特征为：完成任务所要求的基本信息；

因此，学历虽然是岗位限定选拔素质，但仍然是岗位任职的基本素质（低阶素能）。

对于学历结构的分析，一般我们会从两个维度来进行：市场水平和组织需求。

A、市场水平

市场水平是指：目标公司所在行业、区域或竞争企业范畴，人才学历结构的水平情况。

案例解读：

A公司属于IT行业，主要经营区域：京津冀，竞争企业范畴：广泛。

因此，我们将对比的对象定位为：京津冀地区IT行业人才学历结构市场水平。

在进行抽样调查和简历库盘点（可充分利用各大招聘平台的数据库）后，我们发现：

该区域（以天津为主）中小企业IT公司的人才学历结构为：专科：本科=1.5:1；其中工程师的学历结构为：1:0.9（含专接本）

对于IT公司来讲，技术往往是核心竞争力。

由此，我们可以得出

结论一：A公司在综合学历结构上，是具备一定的优势的。这也与公司在优势期能够抓住机会，储备高质量技术人才的历史表现一致。

结论二：A公司具备学历结构优势，结合公司未来研销一体的战略，建议企业保持该优势。特别是在技术人员的选拔环节，原则上不对学历放水。

（2）、年龄结构

对于年龄结构，我们考量的是时间维度和动态管理。

A、现状分析：

公司年龄结构：35岁以下占到了85%。对IT公司而言，属于标准年龄结构。

销售年龄结构：35岁以下占到了100%。团队年轻化，也非常符合公司发展阶段、行业和售卖产品的特性。

技术年龄结构：26-35岁占到了100%。3年以上工作经验（假设23岁本科毕业），团队年轻化，都是IT技术部的优势条件。

从当下来看，企业的年龄结构是非常不错的。

B、未来分析：

我们假设公司发展和市场水平都是静态不变的，那么随着时间的变化，5年后，企业的年龄结构将会如何呢？

公司年龄结构：整体看来问题并不大，尚处于青壮期。

销售年龄结构：年龄层主要集中在26-35岁，做为中坚力量尚可，但并不符合基础销售岗位的角色。

技术年龄结构：成员主要集中在31-35岁，对IT研发岗位而言，除非技术过硬，否则价值将会大打折扣。

C、咨询建议

1、公司成长速度一定要高于员工成长速度，为员工提供更为广阔的发展空间。否则，有能力的员工有可能因职业发展而流失，不具备成长基因的员工也将难以产生应有的价值。

2、在5年后的静态模拟中，“年龄结构”已经从优质的枣核型，逐渐显现出了臃肿的趋势。企业需要注意员工的动态管理，核心部门应适当的输入新鲜血。

3、组织需求和成员素质的协调

成员素质<组织需求（当前岗位要求）：降级；

成员素质≈组织需求（当前岗位要求）：胜任；

成员素质＞组织需求（当前岗位要求）：晋级；

小结：在实践中，组织需求和成员素质都是在不断变化的，并非静态，这背后是组织成长与成员成长的动态关系和博弈。这种动态管理，就是OD和TD的价值。

（3）、性别结构

公司性别结构：9:11；职能序列女性为主，销售、研发序列男性为主。

评价：结构正常，在角色上，也同样能发挥出各自的性别优势。

（4）、职称结构

公司有职称的人员共七名，占公司总人数的45%。大多集中在技术部，且全员具备职称。

备注：该项职称评定的标准为：持有与工作相关的证书即可（这与目前IT的普遍需求有关）。实操时，企业可根据自身情况和需求定义级别标准。

评价：具备市场优势，符合公司未来的研销一体策略。

（5）、职务结构

经理级以上：5人；占公司总人数的25%。

中坚成员：包括高级销售、工程师、会计，7人，占公司总人数的35%。

基础员工：8人；占公司总人数的40%。

评价：结构正常，扁平化程度适当，有利于组织的快速反应。

（6）、在职人数与编制人数盘点

在职人数：22人；编制人数：23人。

评价：基本正常。缺编人数仅在销售部，同时企业也反映了销售员工的不稳定性。

补充数据：新人高峰离职周期1.5-2个月，首次出单周期统计：1.5个月。

建议加强新销售1.5个月前的心态关注，通过培训和团队交流，将产品售卖特征和经验灌输给新人。

在简历筛选环节，对具备产品售卖周期类似的候选人多加关注。

在招聘选拔环节，建议更倾向于选拔，具备稳重品质和理智型决策风格的候选人。

小结：

一般情况下，大多数企业在销售岗位的选拔中，都会倾向选择，胆识品质和自发型决策风格的候选人。

但需要注意的是：在人才标准设定上，并非仅仅依据于当前岗位特征一个维度。人才标准是组织需求和人才素质的双向匹配成果。

组织需求和人才素质都是动态的、多样性的。因此，不同行业、不同发展阶段、不同文化的企业，会设计出不同的人才标准，也会孕育出不同的类别人才。选择适合自己的，才是最好的。

补充知识：

理性型决策风格：以求全和逻辑判断为特征。以事实为基础做决策，强调综合全面的收集信息、理智的思考和冷静的分析判断。

直觉型决策风格：以依赖直觉和感觉为特征，比较关注内心感受，直觉型的决策风格以自我判断为导向，在信息有限时能够快速做出决策，当发现错误时能迅速改变决策。

自发型决策风格：渴望即刻，以尽快完成决策为特征，自发型的个体往往不能够容忍决策的不确定性以及由此带来的焦虑情绪，是一种具有强烈即时性，并对快速决策的过程很有兴趣的决策风格。

依赖型决策风格：以寻求他人指导和建议为特征。往往不愿或不能承担决策责任。常常简单地模仿他人的行为。特别受重要人的态度影响。

回避型决策风格：以试图回避做出决策为特征。常常因为害怕做出错误决策而拖延决策。

（7）、离职意向调查

高离职意向的员工基本都出现在销售部，而且多是初级销售岗位。其他销售岗位的相对稳定，也同样可以理解为当前岗位职责内容和管理策略具备一定的合理性。

仅从此项调查而言，问题焦点仍在“新人高峰离职周期1.5-2个月”这个问题上。处理方法在前项已说明，这里就不再多述了。

三、问题与思考

基础人才盘点我们做完了，正戏也该登场了。下一步我们是不是该进行绩效和能力盘点，然后用九宫格处理，分出九级标准就结束了呢？

在正式开始核心盘点之前，我们还是先来思考几个问题：

1、传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

2、传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

3、传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？

4、传统九宫格是经典的分级定位技术，如何才能应用好九宫格，清晰的定位人才级别呢？除了传统九宫格，是否还有其他的人才分级定位技术呢？这些技术，又能否解决传统九宫格的痛点问题呢？

5、人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？

（本篇完）