树有根、水有源。作为一套完整的人力资源管理理论体系,作为传统六大模块模式的升级版本和替代版本,“三支柱”的诞生,离不开大的社会背景和人力资源管理自身的发展瓶颈。
这个大的背景是什么?人力资源管理自身的瓶颈又在哪里?听登科从头说起。
从上个世纪90年代开始,先后有三位专家学者,通过知名报纸或杂志发表文章,对当时的人力资源管理及其从业人员,发起猛烈攻击。这其中,有的说要把人力资源部炸掉,有的说要把人力资源部拆分,还有的说人力资源管理从业人员有着不可饶恕的四宗罪名。
1996年,《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图尔特首先发难,在《财富》杂志上提出要“炸掉人力资源部”。原因在于人力资源部已成为官僚机构,毫无客户导向的服务意识,并进一步提出:人力资源管理的员工服务、培训、绩效管理、薪酬福利板块的工作,完全可以外包,这样既可以节约成本,又可以为企业减少责任和风险。
时隔9年,即2005年,基思•哈蒙滋再次发难,在《快公司》上发文,为所有HR从业人员罗列了四项罪名:
罪名一:人力资源从业者要么是那些适应不了公司业务节奏,而被业务岗位淘汰的人;要么是喜欢和人打交道、希望帮助他人的“社会活动家”。不管是哪种类型,这些人都是一群不怎么聪明的人。
罪名二:人力资源从业者总是在强调做了什么,而从不关注所作的工作到底创造什么成果。
罪名三:HR乐此不疲地通过绩效考核等工具,死死地维护企业的利益,而将员工的个性、诉求通通抛到一边。
罪名四:在各种决策活动中,人力资源从业者很难提出有效的建议和方案,而是扮演旁观者的角色。
又过了9年,拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上撰文,文章标题就是——是时候拆掉人力资源部了。拉姆•查兰主张将人力资源部一分为二,一部分主管薪酬福利,但是其工作要向首席财务官汇报。另一部分负责组织能力建设,其工作直接向CEO汇报。
三位大咖对当代人力资源管理及其从业人员的否定、批评乃至于嘲讽,多少会有偏激的成分。另外一方面,当前的人力资源管理理念与模式,已经在时代的发展中出现了滞后,出现了与企业整体发展阶段无法匹配的情况,确是不争的客观事实。
那么,如何解决这种滞后与不匹配呢?批判是肯定解决不了问题的。戴维•尤里奇在冷静思考,全面分析的基础上,提出了四角色模型。
四角色模型向我们表明:HR想要更好地创造价值就应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四种角色。
四角色模型要在实践中得以实现,必须借助一定的人力资源管理架构和职能分工,传统的六大模块模式又无法确保四角色模型的顺利实施。戴维•尤里奇经过进一步思考与分析,对人力资源管理的组织再造、流程再造提出了可行性方案,那就是把整个人力资源管理部门和涉及到的所有职能,划分为专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴,通过这种划分,来确保四角色模型的落地实施。
戴维•尤里奇虽然已经提出了HR三支柱的划分及构成,但并没有进一步说明,这三个不同的中心到底是怎样一种关系,他们如何联系,又如何共同形成一个完整的人力资源管理体系。
IBM根据戴维•尤里奇提出的关于三个中心的设想,结合自身的生产和经营情况,把人力资源部门及其职能,进行了重新的划分和改造,最终形成了完整的HR三支柱体系。
分析到这里,HR三支柱的诞生轨迹,也就比较清晰了——由戴维•尤里奇提出理论设计方案,然后由IBM进行实践探索,最终形成完整的HR三支柱模式和体系。
作为一个整体,三支柱是由IBM首先在实践中全面加以应用的。但是三支柱中的共享服务中心,或者类似的部门,最早是出现在福特公司。紧接着,到了20世纪80年代后期,美国的杜邦、DEC、 GE等公司分别建立了财务共享服务中心、人力资源共享服务中心。
HR三支柱无论从理论角度,还是从实践角度,它都诞生于西方。那么,三支柱模式又是如何进入中国的呢?
对于HR三支柱模式,中国最早引进和尝试的企业,分别是:华为、海尔、阿里巴巴、腾讯。
20世纪90年代末,张瑞敏开始向西方学习流程再造。2007年,海尔邀请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统。张瑞敏还同杰克•韦尔奇、郭士纳邓世界级CEO交流学习组织变革的经验。
华为自1998年起,邀请IBM等世界一流咨询公司,先后到华为进行管理变革项目。2009年,华为邀请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。
阿里巴巴的HR三支柱模式,大概是从2005年开始建设的。2005年,也正好是“淘宝”和“支付宝”诞生的时间。
腾讯大约在2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织结构。
上述几家企业,在HR三支柱的引进方面,算得上是中国第一批吃螃蟹的人。在引进和建立三支柱模式的过程中,阿里巴巴和腾讯有所创新,并形成了符合自身需求的独有特点。
HRBP在阿里巴巴被融入了红色基因,并形成了知名度颇高的一个职位——政委。在阿里巴巴,一个大事业群下面有15个左右的政委,一个大的部门下面有一个大政委带3—4个小政委。这些小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的,而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。阿里政委,实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,与业务经理搭档,共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
腾讯HR三支柱中的SDC(共享交付中心)是对SSC(共享服务中心)的升级突破。腾讯认为,传统的SSC是一个舶来品,是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上,中国现在环境已不同于SSC提出时的背景,处于“互联网+”时代,行业的快速发展,个体的个性化追求,用户需求的多样化……对组织和人提出了全新的挑战,中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考,腾讯开了SDC的探索之路。
当HR三支柱在中国得到进一步发展和普及后,形成了具有中国特色的HR三支柱模式。
从整体来看,中国企业HR三支柱模式是一个房屋,实现客户价值做房顶,HR三支柱做房屋的三根顶梁柱,平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的地盘,组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁,三支柱不断与服务对象达成共识,使体系结构更加稳固。
HR三支柱作为传统模式的改造与升级,并没有消除或者改变人力资源管理的职能,而是让不同的职能有了新的组合方式。那么,HR三支柱与传统的六大模块(六大职能)之间又是一种什么样的对应关系呢?我们以招聘和培训工作为例,进行说明。
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COE
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SSC
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HRBP
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招聘
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人才盘点与人才规划;雇主品牌;招聘渠道与资源
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内部招聘供应商;招聘信息系统;数据化人力资源管理
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承接COE招聘政策;招聘、猎聘、了解、反映业务侧用人需求
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培训与开发
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负责培训平台搭建;逐级培训、各专业族培训、领导力培训体系设计;导师制设计;职业发展体系设计
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新员工培训;区域共性问题的针对性培训;COE培训计划承接;培训、职业发展信息系统
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承接COE培训计划;业务培训需求挖掘与培训实施
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未来,必将有更多的小微型企业,想要尝尝鲜。那么中国的小微企业能不能建立HR三支柱模型呢?从理论上来说,是几乎不可能的。小微企业的资金投入、人员规模、业务需求、管理基础,都不足以支撑HR三支柱。但是,在现有基础上,借鉴三支柱的某些理念,提升和改造人力资源管理效率和水平,还是完全有可能的。至于到底要如何借鉴和改造,登科在此提供一个简易版、改良版的“登科三支柱”模式供小微企业参考。
输入中心负责收集和发现整个企业及各个职能部门、各项工作流程对人力资源管理的需求(制度方面、标准方面、招聘方面、培训方面、薪酬方面、劳动关系方面等等)。
输出中心根据需求,量身定制合理的、有效的制度、标准、流程、表格,并以不同的组合方式,形成不同的解决方案。
复制中心将解决方案,通过培训、现场指导等方式,交付给需求部门,并在实施的过程中进行持续地监控、指导和数据统计。后续,出现相同的需求,就用现有的对应方案,不断地进行交付、指导、实施。在实施过程中发现的漏洞,反馈给输入中心,输入中心收到反馈后,对现有的需求进行纠正、调整,形成新的、更准确的需求信息,然后反馈给输出中心,输出中心根据新的需求,设计新的方案。如此循环往复,人力资源管理效率和专业化水平,就会持续得到优化和提升,最终奠定人力资源部门核心部门、关键部门的历史地位。
关注登科老师,一起玩转具有中国特色的人力资源管理。
19楼 浮曦
招聘说再多,还是要看结果,得有人来,在薪酬不具吸引力的前提条件下,怎样招到人,这是目前从事HR工作者的痛点
18楼 Barbara02610
通过学习绩效知识,我的体会如下:作为一个员工,要具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少的。明确的目标帮助我实现工作中的计划,时间的管理帮助我分配好安排的任务,做事方法的讲究可以改善我与同事之间的关系。绩效管理,使自己变成一个好的工作人员
大卡
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17楼 曹植22735
个人理解不喜勿喷,三支柱就像一个成套设备供应商,COE好比技术部,根据客户需求量身定制技术方案;HBBP好比市场部,去挖掘了解客户真实需求,把真实需求反馈给COE,最后转化为技术方案;SSC好比售后部,监控、收集方案执行情况并将结果反馈COE进行调整。但是,正如老师所讲小型企业受限于资金、管理水平等因素无法全部实现,不过,我们可以结合企业自身情况,利用三支柱的思维去构建适合本企业的模式
大卡
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16楼 孤狼小五
非常好
15楼 gsliqifen
打卡
14楼 MHTOYS
借鉴三支柱的某些理念,提升和改造人力资源管理效率和水平,这是大部分中小企业可以做到的
大卡
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13楼 秋月无边
很谢谢你,涨知识了
12楼 大河马520
我们公司就有说,人力资源部门其实就像当于后勤保障部门,为业务人员上去冲锋陷阵之时,我们成为后方的弹药储备库,让前方人员有充沛的装备供应,更好的驰骋杀敌
大卡
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11楼 yang0117
什么三支柱,换汤不换药,只是HR部门的内部分工不同而已
10楼 dsfgfcv
所以说大企业之所以能发展成这样也是有它的道理存在,跟领导人的先见领头也是躲不开的
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9楼 gvygbjkgk
讲的非常通俗易懂,看了好几篇文章理解的都不是很清晰,我是一个这个行业的小白,学习到了很多,感谢~
大卡
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8楼 静琬1
炸掉人力资源部,用人部门就没有背锅侠啦
戴登科
@静琬1:没毛病~
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7楼 小糊仙
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6楼 米老鼠gigi
看起来挺高大上的!
5楼 520蜂蜜柚子茶
原来还有这种前世今生,又开了眼界
4楼 changyan
人力资源部是双刃剑,用的好企业发展,用的不好企业死的更快
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3楼 百科
只能说这个岗位能留存到现在也是不易
大卡
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2楼 大卡
戴登科老师——
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1楼 西安平儿
感谢分享,再一次重温了HR三支柱发展的前世今生以及中小微企业想要建立HR三支柱可以采用的思路和方法
大卡
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