学习成长系指标的解读与选取技巧
一、学习成长系指标的分类
平衡计分卡对学习成长系做出了三类划分:人力资本、信息资本、组织资本。
人力资本包括:知识、技能、能力、智力、文化;
信息资本包括:数据库、信息化、数字化、智能化;
组织资本包括:企业文化、组织领导力、组织心理、组织常识;
前篇我们已经讲信息资本(应该叫资源更合适,目前技术水平和企业实案很难做到资本层面)划入到了经营管理系中,目的同样是为了降低平衡计分卡对实操者的能力要求、降低管理成本、可实施性强。
人力资本层面主要表现为两种实操形式:普调员工培训和人才发展规划,实操中,普调员工培训我们将它同样放在了经营管理系的人力资源系统中。学习成长系仅保留人才发展规划。
组织资本原意是指组织做为法人(拟自然人)有可能适用于行为科学,两者结合后便有了组织行为学,并提出了组织成长的新层次划分:组织发展、组织变革、组织创新(开发)、组织意识成长。特指的是组织的拟人行为特征:企业文化(精神)、组织领导力(能力)、组织心理(成长)、组织常识(认知)。
由此便引出了学习成长系的第二个维度:组织发展。
因此,实操中,我们一般将学习成长系凝练为:人才发展与组织发展。
人才发展相较于组织发展,历史更长一些,认知也更为清晰一些。(看本质,别仅看名字啊)实行起来,也便更加容易接受,实操性更强。
定性:因此,本节的重点,我们将放在人才发展这个模块。
二、常见的学习成长系指标
人才发展规划的主要方面有:关键人才(Key Talents)发展计划、人才梯队系统建设、员工培训与智力开发、员工职业生涯规划、员工动态平衡管理。
(1)、关键人才(Key Talents)发展计划包括:KT的选拔、培养、管理(含应用)、(职业)发展
其对应的常见指标维度分别为:科学性(战略匹配度)、实践性(回归模型):选拔、培养、管理(含应用)、(职业)发展等。
具体表现为:
选拔类任务:选拔机制的质量评价、及时性、失误率等;
培养类任务:数量、考核达标率、参与度等;
管理类任务:重要岗位任职贡献评价、带新人数、突出贡献(专利技术、新领域突破等)等
发展类任务:高端人才梯队建设水平、企业职工职业发展满意度、股东/合伙人数等
该类指标考核对象包括:公司高管、人力资源项目负责人、中层管理
(2)、人才梯队系统建设包括:人才梯队资源池(人才盘点+人才地图)、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制
人才梯队系统建设的常见指标有:系统质量评估、人才结构盘点评价、人才地图准确度与应用价值评估、人才分类任务指标(标准性、及时性、准确性)、人才培养任务指标(标准性、及时性、准确性)、人才选拔任务指标(标准性、及时性、准确性)、人才发展激励任务指标(数量与质量的增长率)
(3)、员工培训与智力开发包括:培训管理系统建设、岗位能力与智力量表、核心技能与胜任力。
培训管理系统建设类:课程设计水平(科学性、饱和度、针对性等)、讲师/教练团队水平(能力评估、出课率、满意度等)、制度与执行(到场率、训后考核通过率等)
岗位能力与智力量表:岗位系统管理能力(岗建程度)、胜任力与人才测评技术(科学性、准确性、匹配度等)
核心技能与胜任力:人岗匹配(核心技术评价、专利数、岗位绩效价值评价与贡献【个人绩效行为评估】)
(4)、员工职业生涯规划包括:完整性、科学性、实践性、满意度等
(5)、员工动态平衡管理包括:人数(人员编制管理)、能力(人岗匹配)、价值(投资与贡献)
具体表现为:在编率、在岗率、人效水平、技能评价、岗位绩效评价、组织绩效评价等。
三、学习成长系指标的选取技巧
(1)、能力类和功能类为主
a、能力类:“三资本”能力属性的指标。既包括组织能力,也包括员工能力。
例如:
人力资本:“知识”的获取、传播能力,“技能”的培养、复制能力,员工的胜任力素质,关键人才的智力开发能力,企业的“文化”教导能力等。
信息资本:企业的“数据库”、“信息化”、“数字化”、“智能化”建设水平和应用能力。
组织资本:企业文化的建设水平和应用能力,组织领导力,“组织心理”的成长与建设程度,“组织常识”的塑造能力。
b、功能类:“三资本”赋予组织的某项特殊功能
人力资本:企业大学、培训中心、专利库、技术站等。
信息资本:OA系统建设、信息化平台搭建、个性的互联网沟通场景设计等。
组织资本:文化传媒中心、品牌中心、自媒体等。
(2)、学习成长系目标的设计逻辑
平衡计分卡的四维度比例:我们前节说过,常见的四维度权重有:财务:客户:运营:学习成长=20:20:40:20。其中一个维度的解读便是:我们将组织的四类目标,按比例和特点进行分类。原则上,同属性目标(或指标)只分类一次。
假设我们,有一个完整的指标库,其中的指标分为:价值系、结果系、任务系。平衡计分卡的意义(其中一项功能)便是:对这些指标进行科学的分类和授权。
“学习成长系指标”在实操中,多会成为企业的盲点,其中很大的一部分原因便是,我们对它的认知和定位不够清晰。故此,我们要牢记“学习成长系指标”的设计逻辑,不要陷入刻板的“常规指标”理解范畴。“学习成长系指标”指标,既有3-5年完成的价值系,也有每月需要盘点的任务系。
(3)、按需配置的原则
要实施“平衡计分卡”不易,能做到标准的“学习成长”更难。并非每个企业都具备组织发展和人才发展的职能中心,许多公司在这方面尚处在意识萌芽阶段。因此,学习成长系指标的选取不必过分追求“组织级”、“价值系”,若能做到“岗级”、“任务系”也是非常不错的。
例如:将传统的培训和胜任力塑造纳入到“学习成长系指标”中,利用“平衡计分卡”四维度的权重配置优势,争取更多的重视与资源,也不失为一种有效的“学习与成长”。
备注:不完整的“平衡计分卡”虽然不能获得全功,但其结构优势和管理思想,还是能够帮助企业达到一定程度的提升的。
(本篇完)
12楼 大松果
很棒
11楼 SANMAOLIULANGJIXUJI
平衡计分卡适用于比较成熟的大企业,有清晰战略规划的
大卡
@SANMAOLIULANGJIXUJI:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
10楼 lm笨
好像前几天才刚又学习了平衡记分卡及KPI,OKR的区别?感觉平衡记分卡是真不容易操作
9楼 FlappyBird
平衡记分卡是一个战略系统,不能把它当做是一个薪酬绩效工具看待。
8楼 嘉阳
打卡
7楼 dai可可
大家都说BSC学习成长指标这块好像是比较难定性的,很多公司都没有办法做到?
6楼 rothschild1nathan
学习了
5楼 刘志凤
要实施“平衡计分卡”不易,能做到标准的“学习成长”更难。
4楼 办公室123
平衡计分卡建议多维度去实行,没有非要固定四个象限指标,这个我是比较清楚的
3楼 风语大人
所以平衡记分卡到底在什么样的企业适合运用呢?
2楼 buyfdgjinh
这个平衡记分卡不是前几天有打卡话题了吗?
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线,并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作