知识架构梳理：绩效管理
一、管理结构：内外双循环
（1）、绩效管理外循环：主要解决人与公司之间的绩效关系问题。
整个闭环包括四个部分：
绩效诊断与设计【模型设计】：目标管理系统建设（三大目标系的建立）、核心目的与管理对象确认、绩效管理系统方法确认。
绩效辅导与沟通【技术支持】：目标系统解读与培训、组织绩效核心理念与文化、组织管理与因果逻辑。
考核管理与双向评估【实施指导】：绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、群体管理与考核管理的统一性、绩效管理实施与处理技巧。
结果应用与反馈【价值拓展】：诊后机制设计与流程优化、组织管理与绩效思维嫁接、选取、优化适当的激励机制。
（2）、绩效管理内循环：主要解决人与岗之间的绩效关系问题
包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
绩效计划：根据组织目标管理系统分解、确认各级指标；
绩效辅导：完成绩效考核的日常管理和工作指导；
绩效考核与处理：根据考核评估体系，完成员工的考核评估及沟通
绩效反馈与申诉：根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理
绩效结果应用：完成基础结果应用，双向激励
二、绩效管理的四大系统
绩效双循的管理对象不同，在人岗司三者的交织中，绩效管理又形成了四个核心的管理系统。它是绩效管理重要的实施保障。
整个绩效管理工作可以描述为：一系列（目标系）、双循环（内外双循环）、四大系统（目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统）。
四大系统其中之一的：绩效评价系统【公平】中，便包括了BSC、OKR、KPI在内的常用评价方法8种类型。
模型I：
三、常见考核评估体系（方法）及进化历程
3.1德能勤绩—记功分
功分制在承包制和公私合营制之前就已存在，是新中国成立以来，应用时间相对较长的一种考核方法。随着综合环境的变化，虽在企业中渐渐退去，但仍在军方、村镇、党内等多个领域延续至今。随着西方管理理念的应用和发展，功分制的另一种表现形式正在萌发，即积分制。积分制沿用了多劳多得的直接评价方法，在特定的组织管理情景下发挥着新的作用。
3.2检查评比—技能赛
技能比拼也曾是企业常见的一种考核方法，多用于生产活动，曾在国有企业、集体所有制和改制企业中盛行。在当下企业管理中，虽然薪酬已划分相当细化，但对于生产工人，特别是如普工一类的岗位，更多是根据劳动时间来支付报酬。在人力资源管理中，该部分的绩效方法也一直比较匮乏，且对人力的开发应用也难以发挥更大的价值。技能比拼目前算是当下不多的考察、选拔、激励手段了。
3.3公平民主—360度评估
普遍认为360度评估源自西方20世纪80年代，优劣错杂不再多述。360可以说是西方管理学发展的必经阶段，无论是从企业管理的发展历史还是政治特性，都为360的管理理念创造了成熟的机会。该评价方法的核心意义在于：解决了群体意愿表决问题。在当下的企业管理中，我们也常常用到360度评估，需要注意的是，要选择合适的场景。
3.4关键业绩指标—KPI
KPI是大家最为熟悉的一种考核工具了，早在19 世纪初就已经在企业中应用，先后经历了成本业绩评价时期、财务业绩评价时期、企业业绩评价指标体系创新时期。KPI涵盖了我们常见的许多管理学原理：二八定律、SMART法则、PDCA质量环、期望理论等等。
在实操中，对于KPI许多人可谓又爱又恨。KPI便于操作，俗话说，“缺什么就考什么”。但其管理成本高、系统性差、缺乏深度因果，都是致命的。因此，后来产生了“平衡计分卡—BSC”。
在后面的实战练习部分，我们会尝试对“传统”KPI进行改良，在案例中我们也可以看到，其进化的影子。
3.5关键成功因素法—KSF
KSF正式问世是在20世纪70年代末、80年代初，关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)是KSF应用到组织中的核心。问题的关键是成功的因素真的容易提取吗？哪些才是真的成功因素？甚至对于成功的定义都会有分歧。KSF的理念很新奇，但在实操的落脚点上起点也太高了。考核方法的实施对象大体可以分为：事（目标与过程）、人（时间与精力【含能力】），都是通过载体作用到主体上，来达成主体（组织）目标。也有尝试利用KSF将实施对象定义为主体（组织）的案例，但作者个人觉得，以目前KSF的成熟阶段应用到诊断与策略分析、制定的效果会不错，作为考核管理实战工具还是会稍差一些。（也许组织意识化可以为KSF的应用提供理论基础和实践条件）
3.6平衡计分卡—BSC
平衡计分卡的正式推广应用是在1992年<<哈佛商业评论>>发表“平衡计分卡：驱动绩效的量度”之后，打破了传统的仅考核财务指标【滞后性】的传统思维，拓展为：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
第三代平衡计分卡体系的核心思想：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。在之后的平衡计分卡详述中，我们会将精力聚焦在平衡计分卡、战略地图上，对于战略中心组织的处理仅实践到诊断、测评阶段。
平衡计分卡是目前最接近战略的绩效管理实操工具，也是我们目前在绩效管理中深度解读的部分。
3.7目标与关键成果法—OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。有人说它是1999年由Intel公司发明的，后被推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
从其发展的历史和应用范畴我们不难看出，OKR具备极强的因果逻辑性，在上述场景中的应用也确实发挥了很大的作用。为了聚焦目标和方便实践，通常OKR会与“阿米巴经营模式”一同出现。
OKR的思维优势在传统绩效管理方面的应用我们后面将通过案例（目标管理改进）进行实践讲解，OKR整体应用实例后期我们找机会在“阿米巴经营模式”或“独立核算制”的场景进行演示。
3.8自我（部门）管理中心
自我（部门）管理中心是将组织中群体、个体作为研究对象的新领域探索，阿米巴思维、灵活用工模式等为组织发展的研究提供了新的土壤。自我管理中心是对群体或个体效能最大化的追求，它将组织价值与成员价值清晰的分开，边界的产生并非否认两者的因果联系，而是追求不同角色的效能管理。组织价值的实现是通过成员价值资源的整合来完成，该模式有利于项目的管理深度，但也对组织价值整体实现提出更高的要求，职业经理人团队的重点从人的管理逐步转为项目价值管理。
该模式的应用也是我们在《组织进化论》中描述的成熟与进阶阶段的必经之路。
绩效管理评价工具的发展，在一定程度上，也是不同时期对组织发展需求的方法探索，当我们梳理清晰了历史，也便了解各自的进化关系。
（本篇完）
上榜得茅豆
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20楼 指手划脚的香蕉17022606
强
19楼 ldjfibub
绩效管理评价工具的发展，在一定程度上，也是不同时期对组织发展需求的方法探索，当我们梳理清晰了历史，也便了解各自的进化关系。企业是与时俱进的，工具亦是如此
大卡
@ldjfibub：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
18楼 知无涯2013
从西方国家过来的考核工具，必然是要取其精华，改成适合自己企业行情发展的才是重点
大卡
@知无涯2013：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
17楼 追风的祥云
老师说的确实太过书面化了，没有跟题干有太多的联系啊
16楼 绿0228叶
平衡计分卡更侧重战略目标管理实操，KPI侧重关键业绩指标，而OKR侧重的是目标与关键成果，三者各不相同
大卡
@绿0228叶：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
15楼 顶级妖孽
绩效管理外循环：主要解决人与公司之间的绩效关系问题，绩效管理内循环：主要解决人与岗之间的绩效关系问题，这个概念我还是比较清楚的，老师讲解的更加透彻
大卡
@顶级妖孽：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
14楼 颖xin
对绩效管理有了进一步认知，收获还是很多滴，不愧是老师擅长的
13楼 dodokeepsmile
感谢老师分享
12楼 李继超
其实许多答案，就在历史之中。
理清脉络，对于我们精研技术，是非常重要、必不可少的一项工作。
11楼 李继超
答题者问：
其实回答题中的问题并不难，人力资源定义至今不足70年，KPI提出至今百年有余，BSC至今30年，OKR20多年。至于人力资源理念甚至技术引入国内也仅有30年的时间。而正式进入成长期和技术开发阶段是在2005年之后，至今不足20年。这与互联网的发展关系很大。人力资源（并非人事）管理，尚处在萌芽阶段，算是新兴职业。很多技术还在打磨与检验阶段。因此也就不难理解题中的现象了。
一句话：历史原因。
我们这一代人力资源从业者，将会是该职业塑型的实践者。困难与机会并存。
10楼 lxy123
那么问题来了，为什么BSC使用的地方少呢？老师还是没说明
李继超
@lxy123：
请参考《平衡计分卡适用度评估和实施程度确定》，每周五的干货分享会更新各系列详解哦，欢迎关注。
9楼 xiaoniaowup1971
老师写的内容专业度还是很高，就是有一点点太正式了，而且没有围绕这个话题来写
李继超
@xiaoniaowup1971：其实回答题中的问题并不难，人力资源定义至今不足70年，KPI提出至今百年有余，BSC至今30年，OKR20多年。至于人力资源理念甚至技术引入国内也仅有30年的时间。而正式进入成长期和技术开发阶段是在2005年之后，至今不足20年。这与互联网的发展关系很大。人力资源（并非人事）管理，尚处在萌芽阶段，算是新兴职业。很多技术还在打磨与检验阶段。因此也就不难理解题中的现象了。
一句话：历史原因。
我们这一代人力资源从业者，将会是该职业塑型的实践者。困难与机会并存。
8楼 萧凌
罗列了一下所有的绩效方法
6楼 海阔天空皓
内外双循环绩效体系
5楼 yuki_shi
这一篇像是写书
4楼 陈伟19940423
收藏了
3楼 yuki_shi
感觉是今天最专业的文章，都有些看不懂
2楼 大卡
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1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作。