上接组织结构的内部结构，已经介绍三种视角，下面继续。
假设组织建设是一个乐高房子玩具。
组织是由一些肉眼可见的“积木”来搭建而成的。
房子从上到下，由一块块积木堆积而成。
如何来认识的组织结构的积木？三个方面。
第一，积木的体积（企业、部门、岗位）。
体积就是大小。
从一个组织来看，一个整体，多个大小的模块。
一个整体就是企业组织结构，体积大的是部门、各层级团队（如科室、班组），体积最小的，数量最多的，是岗位。
同类岗位的积木共同搭建成班组、部门。
所以，从体积来看，偏大的是部门、团队，最小的是岗位。
从表面上来看，几种体积不同的积木，搭建在一起，就是整个组织了。
第二，积木的外形和作用（团队、岗位的职权）。
岗位的权限是组织授予的，岗位的职责是组织制定的。
积木游戏中，每块积木的外形都是事先塑造好的，这个外形是根据整体的局部需要而设计的。
比如房子柱子、顶板、地板、塔尖等都处于不同的关键位置，起到不同的作用。
这些很直观，比如柱子就是支撑，承重，连接屋顶和地面，这是它的职责。
在组织结构中，我们可以理解为中层部门结构，上传下达，中流砥柱。
柱子材料差，细小，质量不达标，积木就会倒塌。换言之，中层不强，企业组织就有崩塌的隐患。
组织中，一个模块的职权，需要准确的定位，就像积木一样，能够承担相应的职责。
模块大小分配好了，模块还要放在合适的位置，发挥应有的作用。
第三，积木的连接（部门、岗位上下左右关系）。
一块积木在结构中不是孤立存在的，它需要至少与一块积木连接在一起。
否则就很容易掉落。
大多数积木都要与上下、左右、前后的积木紧密连接在一起。
正式这样的联系，让组织成为牢固的整体。
处于顶尖的积木，只需要连接下面一块积木，可以牵动全身。
处于四周或地面的积木，很容易被替换。
纵横八方连接周围数量多的，处于中间的积木，是中流砥柱，很难被动摇。
看似不相连的积木，相互之间也有联系和影响。
两块积木之间如果缺少一块，也是无法连接，或有残缺不稳固。
上面谈到积木，借题发挥了一下。
看似是废话，实则与真实的组织结构同呼吸共命运。
比如最上面那块积木，在组织中就是一把手，他直接管的人少，但是权力却是最大的，牵一发而动全身。
组织中，上下级关系、部门横向联系、岗位之间的联系与协作，都是组织积木之间的纽带，连接着各种工作流，完成组织的运行。
如果我们把组织结构比作一辆汽车，可以形象的看到它是由诸多部件组成的。
前面介绍了几种主要的组织结构形式，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等。
几种形式，从简单到复杂，承载的组织规模、性质和使命也各有差别。
比如来看下直线制。
一个人直管下面所有人，超过一定人数肯定是顾不过来的。
而且随着工序和专业技术的增加，对管理者的要求也提高了，管理的专业度提高了，类别扩增了。
不增加管理层级，管理很容易失控。
所以，接下来具体看看，这几种结构形式的优缺点和适用范围。
第一种，直线制。
特点：
直接管，无分支，无隔层。
对下属来说，领导只有一个。
对领导来说，一个人管所有。
适用范围：
小微企业，人数少，规模小，工艺技术简单，专业数少，分工粗。
优点：
结构简单，责任明确，命令统一。
信息传递路线短，反应快，效率高，信息把握全面及时，无中间管理人员成本。
缺点：
领导人要通晓各种专业，要求高。
受有效管理跨度影响，不适用人数多，规模大企业。
决策质量随着管理工作量大而降低。
例子：板材加工厂。
一个老板，几十名工人。
原材料，树干。
工人用机器对树干进行切割，分解成一片片木板。
专业数少，业务流程简单，生产流程简单。
第二种，职能制。
特点：
权力下放，设置机构，请人帮管，不到底，少烦心。
适用范围：
大中型企业，工艺技术复杂，专业化程度高，机关单位。
优点：
适合生产技术复杂，发挥职能的专业管理作用。
直线领导可以将精力放在企业规划和发展上，调动了中层积极性，管现场做决策更实际。
缺点：
不利于集中领导、统一指挥。
权力失控隐患，上级领导和职能领导矛盾会导致多头领导，内部容易滋生腐败。
例子：春秋战国时期，王室衰微，五霸七雄纷争。
周天子有名无实，天下诸侯各自为政，能者登台。
如齐桓公打着尊王的旗号，九合诸侯，一匡天下。
周天子代表最高行政机关，是最高领导人。
但是诸侯制，属于分权模式。
各位管理自己的土地百姓，拥有自己的军队。
这种模式最终会导致中央权力削弱，地方割据。
第三种，直线职能制。
特点：
请人协助，自己还是要直管，解决专业深度、管理跨度问题。
适用范围：
大中型企业。
优点：
协助解决管理跨度大，专业深度和范围问题，又能实现垂直管理，保证了权力集中。
缺点：
职能机构和人员容易成摆设，权力有限，定位模糊。
职能之间协作不畅，可能加重直线领导负担，横向博弈造成内耗。
例子：上规模的制造业公司。
偏集权的老板，懂技术，直接对生产全流程管理。
生产部负责人直接向他汇报。
但是由于工艺涉及专业多，管理复杂，设置了质量、工艺改善等职能部门，协助老板从专业上对生产部门进行监督和指导。
质量和工艺部门不能直接管理生产部门，而在站在自身专业角度优化标准，发现和解决范围内问题。
第四种，事业部制。
特点：
单独核算，独立经营。
各经营单元做自己的事，专心，专业。
总部分类管理产业，清晰，有序。
总部集权程度可高可低，事业部分权有弹性，要保证事业部定位功能的自我运转。
比如，利润中心，建制要比较全，拥有自身多个职能部门。
适用范围：
大型企业，集团化公司。
规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
优点：
合理分权，减轻总部管理压力，提升业务单元的主观能动性，产业划分，集中资源和精力，各自向前。
缺点：
分权模式下尺度难把握，事业部有可能出现被架空或拥兵自重的极端情况。
例子：房地产企业、多元化集团公司。
如某跨国公司，业务遍布全球，根据地区划分事业部，中国区、南美区、北欧区等。
这样的区域对组织完整性需求高，基本上要配备从研发到生产销售的全部职能。
总部掌握高层管理人员任免、资金管控、战略布局、投资、监督等权力。
第五种，矩阵式。
特点：横向是专业和上游领导，纵向是垂直和现场领导。
交叉管理，职能和现场配合，权力制衡，管理全面。
适用范围：
大型企业，多个大项目，多个产品。
优点：
机动、灵活，可以随项目而成立和解散。
管理和效益两手齐抓，纵横全面。
缺点：
项目负责人责任大于权力，有心理落差，导致驱动不足。
职能和现场多头问题，权力博弈，可能导致抢攻或推责及不作为。
例子：多元化集团公司，大型建筑施工企业。
如，某大型施工企业，业务遍布全国，以大型项目为主。
每个项目的业务和经营成本由集团职能控制，生产施工由区域公司进行统筹推进，项目负责人接受集团职能部门和区域公司领导双重管理。
集团职能部门和区域公司，一个站在资源集中优势和专业角度，一个站在现场进度角度，共同推进项目建设。
以上，五种组织结构形式是我们理解组织的基础。
前面我们也说过，把定义和概念搞清楚，然后再着手去做组织设计，才是步步为营。
当然，现实中的组织结构比五种模型更加丰富多彩。
原因是组织自身也在迭代。
市场、客户、行业性质、科技发展、公司文化等都是组织不断更新发展的因素。
所以组织设计唯有拥抱变化，才能享受其中。
比如说，一些公司就用一张地图、一张网格来作为组织结构图。
一些公司的组织结构图随着市场、产品变化而定期变化，就像一个可变的细胞，随时适应新环境。
才发现，聊组织结构，发了四篇文章了，竟然一张图都没有。
是的，图已经转为文字了，需要设计时，随时出图。
好了，关于组织结构，基本就聊完了。
下一篇，我们开始探讨组织设计，如何搭建符合企业发展的组织结构和体系。
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