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今天的案例特别好,因为在案例中,就讲到了三件事,那就是留住老人,招到新人,预防还有人。
其实面对任何的离职,都可以从这三方面去考虑,但关键是,面对团队离职,需要具体的应用好这三类举措。
留要适度,核心是不要慌。为什么说留要适度?因为一般这类的团队离职,想要完全留住,已经不太现实了,既然是团队离职,就肯定是已经找好下家,并且是全部的。所以再说留下来,就不是很现实了,但我们可以做的,是适度的去挽留,有的时候,挽留就代表了尊重,你只有充分的尊重每个员工,才能确保在的员工留得住,想走的员工走的开心——这点很重要,我也有所耳闻过一些比较奇葩的老板,对方想走,就撕破脸,要不就说离了平台你什么都不是,要不就说早晚要让人家后悔——这些大可不必,与其如此,还不如谈一下,能否和企业协商离职时间,做好交接工作,这也是我说的不要慌,一是不要慌乱,让在的员工觉得天塌下来了,所以要走的不要那么着急,这是我们需要做的,二是不要恐慌,走了之后没人交接,或者整个团队一走了之,这是我们需要避免的。
招要速度,核心是不要等。招人是企业缺人之后才招人的吗?这是我们最大的误区。比如喝水,我们是等到我们渴了才喝水吗?以前大部分人是的,但现在很多人都知道,当我们很渴的时候,身体其实是在报警,证明我们已经很缺水了,我们需要做的是有空的时候,想起来的时候,就喝一点。招聘同样如此,招聘的时候,等到岗位缺了再开展招聘,已经迟了。正确的做法是,在缺人之前,就先建设企业的人才地图和人才储备库,哪些人辞职或者升迁后,是外部招聘还是内部提拔,这样就一目了然了。同时,按照同期水平建设固定模型,在模型内,比如去年同期离职多少人,那么今年就要按照业绩和企业发展情况,进行同比例的招聘,这些是预先的,而不是等到缺人才去做的。同时,在团队离岗后,要迅速组建新的团队,新的团队可以通过其他团队调配、内部竞争和招聘、外部招聘三种形态来进行迅速配备。可以第一时间没配备全,但必须要有配备有组建,这样才能够稳住人心,才能够迅速接洽关系、开展工作。
最后是防要深入,核心是系统。有部分企业习惯了头痛医头脚痛医脚,哪里有问题就治哪里。还有些领导误判问题,觉得团队离职就是因为某一个高管或者中层管理者离职。其实,团队离职证明小团队内的价值感和凝聚力已经远超企业内部的了,必然是整个团队的愤懑或者觉得不公或者有整体的升迁,才会离职。所以,要想预防,要从根源上、系统上去解决。这块是个系统工作,在这里仅做一点提示,那就是我们要分别从薪酬设置上、绩效激励上、上升通道建设上、企业文化上、企业发展上找原因,虽然这么说也并不齐全,但至少,这几个方面最容易让员工产生去意。
值得注意的是,离职面谈很难谈到大家的真正的痛点和关键点,往往,系统的自查、深入的自我反省、同行的系列的比照,才更容易找到真正的问题之所在。做到上述三点,团队离职再可怕,也不是不能解决的了。
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22楼 风继续
学习
21楼 丶信念
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20楼 笑脸小丑
是否可以咨询这个带头领导,咨询原因,如果是因为薪资福利问题,是否可以做出调整
问答班主任
@笑脸小丑:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
19楼 诺拉99
离职如果已成既定事实,那就应该先把工作交接到位,并且与他们商讨离职时间,趁中间时间差,做好人才供给工作,实在不行内部转岗培训措施也是可行的
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18楼 戊戍戌戎APOLLO
一个领导的离职可以带动到手下一起离职,说明领导的个人影响力已经远远大于公司的价值,这时候企业反而更应该反省为这么会这样
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17楼 鱼儿水中游0618
不错,给老师点赞
16楼 怑米足巨離
在团队离岗后,要迅速组建新的团队,新的团队可以通过其他团队调配、内部竞争和招聘、外部招聘三种形态来进行迅速配备。可以第一时间没配备全,但必须要有配备有组建,这样才能够稳住人心,才能够迅速接洽关系、开展工作,这不失为一种有效的方法,也是最稳妥的方式,毕竟想离职的人就算留下来他还是不稳定因素
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15楼 海阔天空皓
头痛医头脚痛医脚,哪里有问题就治哪里,这绝对是不可行的
13楼 LSLWWC
这个事的教训就是不要在真正发生这种状况的时候,才选择去开展招聘,那时候就为时已晚了
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12楼 Jasonlau
HR要做的就是稳住在职人员,然后与离职人员进行面谈协商,寻找一个平衡点
11楼 亚亚江燕_
@亚亚江燕_:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
9楼 怡路相随521
平时还要注意各个团队的内部管理,有的主管会有小山头思想,不及时预防可能就发展至此。
7楼 遇见未知的美好
留要适度,核心是不要慌;招要速度,核心是不要等;最后是防要深入,核心是系统;要想预防,要从根源上、系统上去解决。这块是个系统工作,在这里仅做一点提示,那就是我们要分别从薪酬设置上、绩效激励上、上升通道建设上、企业文化上、企业发展上找原因,虽然这么说也并不齐全,但至少,这几个方面最容易让员工产生去意。
@岳飞43058:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
5楼 仰望摩天轮1234
老板的方向很对,不过要落地还有很多事情要做
5楼 资水远渡
挺好
打卡
4楼 放飞心灵0
说明团队管理很有问题,一定要找到原因
3楼 carfield09
留住老人,招到新人,预防还有人
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团队流失,HR如何做好预防管控?
大卡、韦秀
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20楼 笑脸小丑
是否可以咨询这个带头领导,咨询原因,如果是因为薪资福利问题,是否可以做出调整
问答班主任
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19楼 诺拉99
离职如果已成既定事实,那就应该先把工作交接到位,并且与他们商讨离职时间,趁中间时间差,做好人才供给工作,实在不行内部转岗培训措施也是可行的
问答班主任
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18楼 戊戍戌戎APOLLO
一个领导的离职可以带动到手下一起离职,说明领导的个人影响力已经远远大于公司的价值,这时候企业反而更应该反省为这么会这样
问答班主任
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17楼 鱼儿水中游0618
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16楼 怑米足巨離
在团队离岗后,要迅速组建新的团队,新的团队可以通过其他团队调配、内部竞争和招聘、外部招聘三种形态来进行迅速配备。可以第一时间没配备全,但必须要有配备有组建,这样才能够稳住人心,才能够迅速接洽关系、开展工作,这不失为一种有效的方法,也是最稳妥的方式,毕竟想离职的人就算留下来他还是不稳定因素
问答班主任
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15楼 海阔天空皓
头痛医头脚痛医脚,哪里有问题就治哪里,这绝对是不可行的
13楼 LSLWWC
这个事的教训就是不要在真正发生这种状况的时候,才选择去开展招聘,那时候就为时已晚了
问答班主任
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12楼 Jasonlau
HR要做的就是稳住在职人员,然后与离职人员进行面谈协商,寻找一个平衡点
11楼 亚亚江燕_
HR要做的就是稳住在职人员,然后与离职人员进行面谈协商,寻找一个平衡点
问答班主任
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9楼 怡路相随521
平时还要注意各个团队的内部管理,有的主管会有小山头思想,不及时预防可能就发展至此。
7楼 遇见未知的美好
留要适度,核心是不要慌;招要速度,核心是不要等;最后是防要深入,核心是系统;要想预防,要从根源上、系统上去解决。这块是个系统工作,在这里仅做一点提示,那就是我们要分别从薪酬设置上、绩效激励上、上升通道建设上、企业文化上、企业发展上找原因,虽然这么说也并不齐全,但至少,这几个方面最容易让员工产生去意。
问答班主任
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5楼 仰望摩天轮1234
老板的方向很对,不过要落地还有很多事情要做
5楼 资水远渡
挺好
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打卡
4楼 放飞心灵0
说明团队管理很有问题,一定要找到原因
3楼 carfield09
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