“训战结合”让员工培训有效落实

作者金大松 2021-04-26 14:37 32010

内容来自 2021-04-27 打卡话题观看本期直播

我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训，授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业，可是现在到了上交作业的时间，除了营销二部的同事有做，其他部门好多学员都说工作忙，未完成作业，或者是收到的作业质量不高，内容比较敷衍。面对这种情况，我们该怎么办？

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有效的员工培训，要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。

即：成长为一个好员工先是以个人主观努力为前提，要有自主学习的意愿，良好的学习的方法，有自我成长的紧迫感；二是在组织层面确立学习的方向，提供学习的资源，设计学习的机制，萃取企业的知识经验，建立互动的学习平台，靠组织有计划有目的地培养；三是强调在工作中学习，在学习中工作，学以致用，通过实战，训练真本领。

其次还要管理学习的过程，进行监督，及时发现问题，及时巩固成果，及时评估和发现人才，让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。

下面，仅就“实战练兵”这个环节提供些方法上的参考：

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要让业务实战，成为员工培养的“练兵场”。如跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力，在书本上、课堂里看不到、学不到，唯有实实在在到业务实战中历练，踏踏实实做一做业务工作，贴近客户、置身市场，才能有所体会、有所感悟、有所提升。

将培训与业务实战有机结合起来，是培训成果转化的最重要路径。

另外，也要为所有的培训项目做实战反馈的设计。比如有的企业做“行动转化稽核”，每次培训课后，学员都要回答“我今天最有收获的5点是什么？”然后回答“从以上的学习收获和认知中，我计划学以致用的，而且是我一定要用好并会马上执行的是什么？”再下来就要确认由谁来负责检查你执行的成果，并列出评估与辅导结果和下一步成长的计划，如此，通过制度化的运作，将学以致用、实战练习变成一个可操作的程序。

“艰难困苦，玉汝于成”，温室里的花朵永远经不起风雨，要突出业务线锻炼和多岗轮训相结合。

业务线是联系客户最直接、最密切的地方，员工有了丰富的“前线”经历，就能更好地树立以客户服务为中心的观念，知道行业环境，关注客户的价值。要重视发挥业务线作为“练兵场”的作用，大胆使用在业务前线踏实做事、建功立业的优秀员工。

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。多岗位锻炼是员工培养的基本规律，要强化制度安排和整体规划，通过组织调整、岗位交流、选派挂职等形式，分批次、有重点、有步骤安排员工进行多岗位锻炼，破除员工岗位舒适和依赖心理。重视结合员工专业能力、特长优势，考虑员工个人意向，注意设定“观察期”和“试错容错”机制，让人尽其才、人展其才的活力竞相迸发。

实战练兵的办法还可举些例子：

换位法

在培养的员工具有一定独立工作能力后，在一些工作项目中，有意识地颠倒领导与员工的位置，由员工唱主角，领导唱配角，使员工能充分体验领导者的责任，培养员工勇挑大梁、独当一面的能力。

描红法

对员工要交办新任务，而且要交办如何完成任务，特别是把办事程序、关键环节、注意事项等讲清楚，让没有经验的员工只要“依葫芦画瓢”就能顺利的把事情办好，让他们从中领会工作要领。

结对子

安排在单位工作时间相对长一点、工作经验相对丰富一些的老员工和新来的员工或储干结成对子，一起承担工作任务，通过以老带新，帮助新晋员工既提高工作能力，又培养团队意识。

导师制/师徒制

就是借鉴高校导师带学生和工厂师傅带徒弟的方法，采取“一带一”或“一带多”的形式，根据每个人的特点及其业务能力所处的不同阶段，制定不同的帮带计划，实行个性化培养。重视导师制是企业隐性经验知识得以较好传承的最好方式。

利用好导师制有两点经验要特别重视：一是企业高管要亲兼导师，高层的重视和参与是导师制成败的灵魂；二是用心比结果重要，这个时期找到能力完全胜任的导师，实际上是很难得的事情，其实希望导师对学生的培养起到特别大的作用到在其一，而通过这种设计去倒逼导师本人的成长却可以成为另外一个重要目标，这个目标能让组织建立起重视人才、培养人才的氛围，这对未来的人才储备极为有利。

进行场景化学习

之所以多数受训学员难以产生绩效的改进，是因为老师讲授的内容与学员的实际工作之间存在距离，甚至是相当大的距离。毕竟企业的培训与学历教育不同，实践性和功利性总是迫切的，企业需要员工快速胜任它的岗位，最有效的方法，就是直接将培训课程与学员的工作场景融为一体，就是在培训前要深入了解每个学员的实际工作困惑，培训时还原学员实际工作场景、针对学员真实工作的难点和痛点来讲解指导，就是把培训现场做成问题解决的现场，聚焦学员们共同关注的难点提供现场指导，如此来提升学习的针对性，让学习快速实现应用的目的。

设置演练环节的反复强化

没有演练就无法形成技能。一堂课程无论讲师的演绎水平有多高，只要缺乏学员实战演练的环节，都不可能真正学到技能，就如听老师讲一万遍游泳的方法、反复做示范，都不如让学员跳下水亲自去练习！

紧抓培训后的成果落实

人的自觉性是有限的，有意识地为每项培训设立一个成果内化和行为改善的项目，建立这样一种具有稽核性质的目标，目的就是让短期的培训得到延伸，最终促进学习成果的内化与转移。例如学习成果转化考核，就是通过行政手段监督学习成果内化的一种措施。

另外：实战训练要注意培训的分类。当我们说培训没有效果的时候，隐含着一种假定：培训的目标就是要提升员工的业绩，而业绩的背后就是员工行为的改变。然而培训有几种类别，每种类别表现为行为改变的程度是不一样的：有些分享智慧，比如历史王朝更替与人物兴衰；有些只是传达信息，比如人工智能发展形势分析；有些讲授知识，比如云计算原理与方法；有些传授技能，比如制作PPT动画。一般来说，只有“传授技能”这类培训才能在短期内实现学员行为的转变，而其它三类培训短期内很难直观地转变为行为。因此，我们在做培训之前，就要有区分，不盲目地设定培训的预期。