人才激励：从被选择成为“备胎”开始

      所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去。同时企业也会同步对未来的接班人进行培养或锻炼，这样就形成了不同水平的人才，仿佛梯子一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。
      那么，身为专业的HR该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。

      人才梯队建设工作，本身就是一种员工激励。入选人才梯队成为后备的员工，会为了顺利晋升不断提高工作积极性和生产率。在优秀的“后备”文化下，新员工则从入职开始就清楚了解自己的职业发展路径和弯道超车路径，会对企业和个人发展更有信心从而更加投入工作。因此，为发挥这种激励作用，企业需要建立并维护人才梯队相关制度的权威性和稳定性。

     人才梯队的培养，关系到一个团队能走多远，以及能走多快。在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。

                                                            一、企业为什么建立人才梯队

        人才梯队的建设对企业的人才供应链有重大意义，总的来说，它解决了企业产生关键少数、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。 
1、产生关键少数
        人才供应链建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键少数。
芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在 一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。
       此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。要保障企业内部能够产生关键少数，必不可少的就是充分运作的人才梯队。
2、确保人才无断层
       当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足的后劲。
3、营造积极的人才文化

       在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。

                                                           二、人才梯队计划建设的四种类型

人才梯队建设，在组织有几个不同的类型：

1、决策层人才梯队

       这是面向决策层的人才梯队的建设，公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的，他们担心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某种能力，组织可能会发生什么。

       这也就能解释为什么很多互联网公司高管，年纪轻轻就计划着退休，因为所在的行业和公司发展速度太快，不是所有人的能力都能保持线性增长的。

        因此，他们一开始最关心的就是决策层、最高管理层的人才后备梯队，像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。

2、中高层人才梯队 

        这是面向中高层管理者的人才梯队建设，涉及到公司各种VP（副总裁）、事业部总经理，部门总监，这是主流的人才梯队计划。

       这个阶段的人才梯队计划，侧重应急和应对危机的，以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。

中高层人才梯队计划的难度在于有的关键岗位不断的换人，有的关键岗位从来没有换过人，这都会造成这个岗位的能力建模、人才潜力开发带来麻烦。

3、内部人才梯队

         这时候人才梯队计划是面向未来的，覆盖面不仅仅是管理者，囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等，“人才”的定义会更广泛，公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。

      像小米成立“组织部”，美团成立“中高管发展部”，他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度，要有人去解决这个问题。

       这个阶段的人才梯队建设，更专注于内部人才库的建设，会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。

4、生态人才梯队

       在这个阶段人才梯队建设，开始关注外部人才库的建设，目光更为长远，这些人才基本都是属于组织外部，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等，他们往往被定义为“生态人才”。

比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才，华为跟全球一流大学合办的研究所，资助的顶尖科学家。

        这些外部人才跟组织属于一种“弱连接”，他们有强大的市场影响力和行业号召力，会在关键时候给企业带来“惊喜”。

                                                      三、人才梯队建设系统模型

       人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
    这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

1、人才梯队资源池 

        人才梯队资源池就是职位培养通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等都可以建立一个资源池。但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
        管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。 人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的。例如，很多企业采取1: (1-3) 的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N-3N。
        人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如，GE的接班人计划采用的就是1:3的比例。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。 

资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。

        当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，要提高任职资格等级标准；或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数；或者提高资源池的入池标准。例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

2.人才区分机制  

        人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别(或胜任力要求)，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

        人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。 资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
3.人才培养机制  

        进入资源池的人才，需要建立一套系统的培养体系，可以是理论知识培训、可以是实践操作、也可以是轮岗培训，还可以开启师带徒模式等等

        企业通过不断地培养后备人才、从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

4.人才选拔机制  

         资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。
         经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起了有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。 

5.人才发展激励机制  

       人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。
       为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标；人才的培养和选拔,可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。
        借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，像“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

                                                                    总结：塑造“后备”文化

         在人才梯队建设中，后备人才如何选、如何育、如何用，企业高层管理者的态度、业务部门的支持程度，起到决定作用。换言之，如果企业高层大力支持、业务部门思路清晰，即使没有人力资源部，也能开展后备人才工作，基本满足用人需求。

        而优秀管理者和专家的炼成不仅需要制度支持，也依靠后天的努力和个人天赋来实现，并非短期内能培养出来的。在这项长期工程中，获得全员的认同与支持，激发员工追求自我发展的意愿，能保障人才梯队顺利落地并产生长效影响。

        因此，营造“后备”文化，将人才梯队建设的理念根植于每一位管理者和员工的职业价值观中，通过文化的力量引导、激励企业各项工作支持人才梯队建设，约束或调整任何不利于人才梯队建设的管理行为，才能确保企业拥有源源不断的强兵强将。