团队建设的终极目标不是稳定，是产出

作者吴西楚 2021-04-21 10:28 43217

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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团队建设，或者说人力资源管理工作的终极目标是什么？是稳定吗？——稳定只是过程和状态，我们的结果并不是、或者说并不只是稳定，而是团队的产出，无论是整体的产出还是人均效能的产出，这些才是我们需要关注的。而在追求产出的过程中，产生所谓的动荡、不理解，是正常的，只要我们能够让不稳定因素在最可控的范围内，达到相对稳定，就可以了。

请大家注意的就是，人力资源建设的两个最重要的概念，成本和产出。稳定与否，涉及的概念固然可能是产出向的，但更多是成本向的。所以员工队伍需不需要稳定、建设稳定的团队有没有必要？有必要，但我们建设的不是绝对稳定的团队——当然也不存在绝对稳定，我们建设的是相对稳定的团队。

相对稳定的团队的概念，是可控的离职率，即处于行业平均水平，处于地域或该统计时间段内的平均水平，在企业的不同时间段基本均匀分布，企业不同层级的管理人员较为均匀分布的状态。还有企业员工对企业文化制度的基本信任与服从。碧桂园的CEO莫斌讲过，员工想要得到发展，就一定要认同企业文化。团队的融合融洽，团队的持续发展，团队内部的均衡可控，也都基于对企业文化的认同和信任，对企业制度的遵循与认可。但我们不可能保证每个人对企业的每项文化和每个制度都是认同的，我们能够做到的，是保持相对的稳定，即在大概率上，大家的总体的大的方向的认同。所以，相对稳定的概念，就是组织内部人员流动性和留存率的相对稳定，以及组织内部的心态的相对稳定。

所以，我们追求的只要是人员的从流动性上和从内部心态与氛围上的相对稳定即可，不用苛求绝对的稳定，因为我们更需要追寻的是我们的产出。

产出即结果。只有有结果、结果足够好，那么我们就可以为了更好的结果，付出一定的代价。这种代价可以是时间上的，也可以是精力上的，同时也可以是我们短暂的人员、人心波动上的。只要波动足够短暂、波动的范围没有那么大、波动的情况与结果可控，那就可以接受。

比如薪资构成的调控，这样引起的波动，我们先要判断，调控本身是否是科学合理的，对企业是否有帮助。很显然，案例中类似的思路，对企业的发展当然是有帮助的，也是基本合理的。大家之所以有波动，并非是因为对企业不好，而是对个人的收入不利。所谓的要付出额外的努力，事实上恰恰是他们之前就必须付出的努力而并没有付出的。所以，这样的波动可以理解，也可以消化。那些不服从、不愿意的人，恰恰也是在客户的维护上，做不好的人，这样的人自然也不需要强求和强留。

当然，我们也可以做一些工作来安抚合理的情绪波动，比如做好制度的宣贯和解读，按照既定步骤来进行逐步的改革，适度增加大家可拿到的顶薪的上限，让大家更有期望。这些工作，也都会帮助企业重新回归稳定与安定。

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