企业关键岗位识别-您会吗

作者张炳义更新于：2021-04-14 18:46 35745

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企业关键岗位识别-您会吗

岗位价值评估在企业关键岗位识别中的应用

文|张炳义

【案例】

总经理A：王总监，你把公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理一下，15号前给我…

人力资源总监B：好的

…

人力资源部门会议…

人力资源总监B：今天总经理给咱们部门安排了一项重要任务：要求本月15号之前把公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理一下，今天8号离15号大概一周左右时间,在座的都是各模块经理或部门主干，大家先谈谈自己的想法。

组织发展经理C：关键岗位如何判定是这项任务的核心，其次才能盘点谁在这个岗位上？干的如何？

绩效经理D：我认同，但如何判定一个岗位是关键岗位呢？

薪酬经理E：我想这个在薪酬上应该可以体现出来，比如薪酬高相对薪酬低的而言就为关键岗位。

绩效经理D：有道理，但公司薪酬体系应该相对科学才行，我个人认为应基于公司实际建一套评估模型对公司所有岗位进行评估判定。

组织发展经理C：就我个人了解到的情况而言，关于关键岗位评价，有的公司采用比较排序法，有的公司采用标准岗位价值评估模型，有的公司采用定制岗位评估模型，有的公司岗位评估模型+补充因素综合评估方式，有的公司采用自制关键岗位评价模型，有的公司采用OLS模型评价…

人力资源总监B：刚才C经理提到了一些关键岗位的确定方法，结合咱们公司实际情况，大家建议我们用什么方法…

薪酬经理E：我们公司去年刚做了岗位价值评估，我个人认为我们可以直接借用上次岗位价值评估的结果。

组织发展经理C：我个人更倾向岗位评估模型+补充因素综合评估方式，但此次任务时间紧，我同意E经理的提议，后续再对关键岗位评估方法进行持续完善与提升。

绩效经理D：我同意C经理及E经理的看法。

人力资源总监B：关于本次公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理任务，大家看法基本一致，我同意按此思路…

如何通过岗位价值评估来识别企业关键岗位？如何识别关键岗位员工胜任情况？

01关键岗位与岗位价值评估？

关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业战略目标达成起着至关重要作用，掌握一定资源或企业战略达成所需的关键技能且在一定时期招聘难度较大及内部培养周期较长的一系列岗位的总和。

岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的作用与影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，并据此建立企业岗位价值序列的过程。

从岗位价值评估定义可知，他是衡量各个岗位对企业的相对价值即相对贡献，也就是说岗位相对价值越高，对企业的贡献越大，也就是说越重要，从这个角度上来说，岗位价值评估结果可以反映企业各岗位的重要性，基于2080原则，岗位相对评估分数处于前20%的岗位可视为公司关键岗位。在企业实际操作过程中，常常采用综合岗位价值评估模型+补充因素的综合评估模式。

02如何通过岗位价值评估来判别关键岗位？

根据岗位评估结果分数，结合岗位分类结果，运用2080原理进行关键岗位识别并讨论调整

【关键步骤】：

（1）公司岗位类别划分【可登陆我的主页阅览岗位分类评估法相关内容】

企业关键岗位识别-您会吗

（2）评估分数统计【或岗位价值矩阵位置分布】

企业关键岗位识别-您会吗

（3）基于2080原则进行关键岗位识别

依据2080原则，划分关键岗位分数区间并基于岗位价值评估分数进行关键岗位判定或基于岗位价值分布矩阵进行关键岗位判定形成公司关键岗位初稿。

（4）关键岗位识别修正与定稿

基于企业价值链及岗位对企业关键绩效指标的承担情况，对关键岗位进行修正，按处于主价值链环节岗位优先，承担公司关键指标的岗位优先的原则进行修正。

03如何了解关键岗位员工的胜任状况？

借助岗位价值评估结果与员工实际薪酬匹配情况，重点识别出“问题员工”并针对性进行分析

【关键步骤】：

（1）基于岗位价值评估结果，建立公司相对规范的薪酬体系；

（2）将关键岗位员工薪酬现状套入新薪酬体系;

（3）找出薪酬体系“问题员工”-游离在新薪酬体系外的红点与绿点或游离在薪酬带宽之外【如图红色方框与灰色方框不重叠部分】;

企业关键岗位识别-您会吗

（4）重点了解分析“问题员工”胜任情况，形成分析报告【可参看我的文章-企业薪酬体系实施中的红绿点问题及处理技巧相关部分内容】。

【思考】：如果采用“自制关键岗位评价模型”识别关键岗位，可以考虑那些因素？

关于岗位价值评估在企业关键岗位识别中的应用，小伙伴们如有什么问题或者观点，可点击“关注”，在评论区留言，，大家一起学习探讨。

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21楼 niefei

招聘工作是人力资源工作的核心，主要是根据企业的人员岗位设置及人员配置需求，为企业找到合适能够胜任岗位的人员。我刚刚从事人力资源管理工作，原来对于人力资源管理相关理论知识都是一片空白，但是经过这段时间的工作，我对招聘工作有自己一定的认识，望各位大咖多多指教。现实招聘时无非会遇到两种类型的人员:一种时非常适合现有岗位所需要的；一种是具备一定条件但还不能完全胜任的。对于第一种人选，在考虑其职业素养的前提下，应该着重了解其更换工作的频率和原因，观察其回答时的肯定度，因为专业素质高的人员可能存在频繁跳槽的情况发生，一名优秀的人才不光只有具备相关专业技术才能，更应该拥有极高的职业素养，频繁跳槽说明其稳定性太差，贸然入职后可能会给企业带来相应风险，应谨慎选择；对于第二种人选，应当了解其现今具有的专业知识与招聘的岗位是否关联，例如：招聘店长岗位，应聘人员只从事过前厅主管管理工作，此时应先对他前厅主管相关业务询问，落实真实的掌握情况，同时将简单的店长管理问题交叉参与进去，观察他对于超出知识范畴领域外的回答，能够判定其日常工作中观察力，沟通力和学习力，因为即使您只是前厅主管出身，您本质肯定是餐饮管理，与其他部门譬如后厨等关键部门肯定会有协作，店长的职责则是对于全店各个环节统筹把握，如果其回答不着边际则无需任用；如果回答尚可，则可以和其交流为其提供成长时间，在一定实习期内掌握店长相关工作，如果其愿意尝试和学习，可以提供相应岗位，但前提是限定好实习时间，跟踪其成长进度。招聘工作，是于人打交道，是双方互相选择的渠道，在招聘时首先应当将姿态摆正，以和对方交流的心态去沟通，在了解其现实状况后，方可进行面试邀请，面试邀请要有选择性，必须的接近岗位需求的人才，一开始我就是胡子眉毛一把抓，结果邀请过来浪费了时间也没有任何成果。
薪酬方面，在企业中还没涉及编制，只是参与了讨论。对于薪酬我认为应当结合企业现状和所存在的行业标准制定。其制定目的应当是在稳定现有工作体系，激发员工展现才能，为企业创造更多价值的出发点。制定薪酬时应当首先对现有薪资情况有充足的认识，首先应当对所有员工的现有岗位和工资水平进行统计，然后以行业标准的薪资水平作为对比依据，然后区别岗位重要性，在保持员工的稳定性前提下，体现激励作用，保持正向作用。薪酬制度中应当具有完善的晋升机制，让员工明白自己发展的方向和晋升的空间，刺激员工不断自我提高，晋升周期建议不要过长，且晋升条件适当即可。

2021-04-16 18:23:52 回复赞(0)