举个和案例故事相似的“小栗子”。
某一年,某购物平台为了激励消费者的购物热情,大范围发放购物红包。消费者们欢天喜地地收取了看似数额不菲的红包,却发现这些红包都设有很高的门槛,有些数额几百元的红包需要在购买价格数万的商品时方可使用。甚至有消费者曝出有红包必须在"购买一架飞机"的时候使用。
这两个案例的共同之处就在于,让骑手/消费者感觉,设置的目标/门槛就是专门让他们无法实现的。他们的感情受到了欺骗,对平台“累觉不爱”了。上升到企业管理的领域里,尤其是绩效管理方面,我想引入一个概念来解答这个问题 --- “心理契约”。
“心理契约”是著名心理学家施恩正式提出的一个概念,他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”用通俗的话来讲,也就是员工为企业的发展贡献了力量,也因此有所期待,企业了解员工的需求和愿望,并尽量满足,而员工也相信或期待企业能满足他们的需求和愿望。这并非是劳动合同等法律文书所规定的劳动关系,而是一种非书面契约形式的关系。
具体到日常管理的方方面面,心理契约所涵盖或影响到的主要是法律和规章制度约束之外的内容,比如:工作环境是否优美适宜、工作与个人的兴趣特长是否吻合、工作能否带来安全感和归属感、绩效管理能否公平公正(答应我的绩效奖金能不能如约兑现?)、报酬能否让员工觉得体现了自己的价值(比如往年一直有年度薪资普调,那么今年能不能有?)、是否有发展的机会等。
从劳动者和用人单位在劳动关系中的不平等地位可以看出,心理契约的核心并不是让用人单位满意,而是让员工满意。所以心理契约管理的目的就是提高员工对工作的满意度、对企业的归属感以及对工作的投入程度。在通过人力资源工作对心理契约进行管理的过程中,一般都会经过一个所谓的EAR循环(类似于PDCA)。
E,指的是Establishing(建立),也即建立心理契约。在推行任何一项措施的时候,企业应该要预料到员工对此会产生什么样的期望,再结合企业业务实际情况帮助员工建立合理的期望。比如案例里的饿了么平台在推出年终激励活动的时候,应该要结合骑手们实际完成的订单量来确定每期“升级打怪”的目标,让骑手们觉得,下一期的目标并非是遥不可及的。否则,从一开始,这个心理契约就没有建立起来,反而让骑手觉得,平台根本就不想兑现激励奖金,因为“过半骑手都可能完不成。”。在绩效管理过程中进行目标设定的时候,要遵循一个SMART原则,其中的A就是attainable(可以实现的),意思是要结合大多数员工能够完成的实际情况来制定绩效目标,不要从一开始就让员工觉得“这纯粹就是逗我们玩的”。
A,指的是Adjusting(调整),当现实与预测发生偏差的时候,我们就需要进行调整。这个时候一般都是企业状况或者外部环境发生了重大变化,员工的心理有剧烈波动的可能,我们应该及时和员工沟通,该坦率的地方一定不要隐瞒,这样可以有效降低员工的心理期望和负担。举个例子,2020年第一、二季度由于疫情的影响,很多公司业务情况不佳,而此时又恰逢市面多数企业安排年度调薪或奖金评比发放的时间。员工普遍的期望不言而喻,这时候企业为了生存,希望取消或者推迟今年的年度调薪。如果不进行沟通、坦诚地告诉员工企业面临困境,去赢得员工的支持,而是采取简单粗暴的一声令下,或者采用鸵鸟策略不闻不问,员工就会猜测、私下议论纷纷,严重影响到凝聚力和士气。
R,指的是Realization(实现),企业要及时调查以了解员工期望的实现程度。如果没有实现,需要调查是什么原因导致的,找到答案后,企业就可以引导员工进入下一个EAR的循环。
心理契约的管理,是一个长期性的过程,企业需要有延续的、稳定的策略来指导这个过程。否则,一旦员工对企业的信任打了折扣,就很难恢复。所以谨在此提醒各位:呵护员工和企业的心理契约。
23楼 chenjianming
支持老师观点,是这样的
21楼 msrwy
完全同意
20楼 130605868
写的很全面,观点也很全面
19楼 大郎他弟
非常有道理
18楼 天使小草
内容挺好
17楼 三茅官方助教
心理契约所涵盖或影响到的主要是法律和规章制度约束之外的内容
16楼 江米蛋儿
给老师点赞。
15楼 你好午安
学习学习。
14楼 明媚春光
是这样的。是这样的。
11楼 鼎力相助
学习了
10楼 不张扬
受教了。
9楼 o娴人丶
很有条理
8楼 梦回三国
非常实用
7楼 凤凰城
写的非常有心
6楼 然后之后的然后
写得太好了
5楼 lm笨
写的太好了
4楼 冬天的雪we
真的很有用,值得反复看
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