继任者计划的建立和实施之二：领导力模型

作者刘卫刚更新于：2021-02-18 14:38 33164

内容来自 2021-02-20 打卡话题

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关于领导力素质模型（或称胜任力模型），当然最时兴的方法是找个咨询公司，获得几百页洋洋洒洒充满了市场和行业分析、关键人物和事件访谈调研结果的报告。专业范十足，不过这样做的不足之处也很明显。首当其冲的就是钱。不是每一家公司都舍得花大价钱去买一份这样的报告。第二个问题就是这个报告的适用性。虽然外来的和尚好念经，但这经是否能直接产生效果，众说纷纭。笔者见过不少专业的咨询报告把公司管理层看得一头雾水的例子。这里当然并非对咨询行业有任何不敬，不过咨询公司难免会“以不变应万变”，对同一行业下的不同公司统一使用一般概括性的语言（有些做得比较差的咨询公司甚至连行业都懒得区分）和专业术语。从另一个角度来说，这个报告还需要我们内部的人员去消化吸收，然后再落地使用，对于HR的专业程度和公司业务熟悉程度也有一定的要求。

回归这个系列分享的主旨：让低预算甚至零预算的HR同仁也能够DIY，演好HR内部咨询师的角色。所以这里就介绍基本不需要预算成本的方法，建立适用于自己公司，方便落地使用的领导力素质模型。

方法一：360度问卷调查

顾名思义，就是要从继任者计划的关键职位的上级、同级以及下级收集对该职位的职责和要求的看法。这样做需要设计一份比较全面科学的调查问卷，而且其中选择题的比重要比较大，问答题的比重要尽量缩小。这样做的原因是我们不能高估业务部门管理者们配合度、耐心以及专业度。

方法二：工作分析

工作分析可以被称作是人力资源一切工作的基础，也是解决一切问题的根源。大家可以参考我在之前一次分享中对工作分析方法的详细介绍https://www.hrloo.com/lrz/14578644.html

方法三：差距分析

差距分析法就是将现实的表现与期望或理想的状态进行比较，从而得出差距。这个方法尤其接地气，也容易出成果。下面举几个例子供大家参考：

观察到的问题1：某部门的员工认为他们所在的区域刚装修，虽然有合格证，但肯定有污染和辐射，要求更换工作区域。部门经理听了他们的要求后，也觉得有道理，于是带着他们一起去反映。

差距体现：领导力意味着要从公司业务的高度和角度去策略性思考，关键是确保公司的业务能够持续，而不是将自己置于“员工民意代表”的位置上。员工的意见和抱怨要倾听，但并不意味着让自己被没有根据的事实和情绪误导。

得出胜任力：策略思维

具体定义：

• 遇到问题时，从公司和工作的需要出发。管理疏导自己和他人的情绪，确保公司业务需要不受影响。

• 积极主动地实施公司的业务策略和方针。在短期和长期问题的处理上，实现平衡和整合。

观察到的问题2：老板在视察某一部门工作时，发现员工一直采用某个在线翻译功能将产品中文的信息翻译成英文，并发送给外国的客户。老板叫来部门经理问：“你为什么让员工用这个在线翻译？”经理答：“因为一直以来就是这么操作的。”老板又问：“能不能保证翻译正确？”经理迟疑了一下，答：“应该能吧。”老板问：“那你检查吗？”经理答：“没有。客户那边也没说起过有错误。”

差距体现：任何一个哪怕不是经理的人也能机械照搬以前的流程工序，那公司为什么要付给你经理的工资，让你来机械照搬？如果我们不对经自己手的工作负起主人翁的意识，那我们也没必要占着领导的位置了。再者，当今时代瞬息万变，能够把组织带入下一个时代的领导，一定要有随时思考改善和改变机会、去拥抱变化的意识。

得出胜任力：责任感，变化管理

对于变化管理的定义：

• 保持自己以及鼓励他人用开放的心态迎接变化，而不是排斥变化。

• 积极主动地在当前工作和流程中辨别和寻找改善的机会，以便实现更高的客户满意度。

观察到的问题3：某经理给一个下属做绩效评价。该经理说：“给你评的结果是合格，达不到优秀是因为你在某月某日那天犯了某某错误。”下属对此不接受，经理说：“公司高层已经定下来了，你就不要争执了，结果不可能改变。”在设置下一年度的目标时，下属对其中一项目标不太理解，经理说：“这个是总部统一要求加的，你可以去问总部负责人。”

差距体现：身为管理者，应当对下属的绩效，基于事实和数据做出全面、科学的评价，而不是信手拈来的孤立事件。要善于和下属对绩效结果达成一致，而不是形成对立或压制。对于总部要求的绩效目标，应当从战略的高度去理解、分解，再分配给自己的团队。

得出胜任力：绩效管理

具体定义：

• 针对员工的错误，提供建设性反馈和建议，帮助其提高绩效。
• 确立明确的绩效要求和测评标准，并沟通给员工。
• 了解团队成员各自的优势和强项。

这样，我们的领导力素质模型就基本上能够制定出来了。它将成为一把标尺，指导我们对进入人才库的高潜候选人进行评价，制定和执行个人发展计划。

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