预则立，不预则废，说好的规则事后不能反悔

Hello！亲爱的HR小伙伴！我是提出能写、能讲、能谈的“三能人才”观点的@工具书作家王胜会-卷毛老师！在薪酬福利激励中，有几个重要概念和管理规则不容忽视，“工资总额”“福利总额”“人工成本”和“预算、核算与支出控制”，这对于HR专业人员而言，是必须掌握的，必需应用于日常人力资源管理实践中的；而针对于薪酬经理来说，更是如此，无论是与招聘经理对接新招聘岗位的薪资标准，还是在职员工的晋级、加薪亦然；而对于“绩效工资”“销售提成”“项目奖金”和“年底奖金”“年会奖品”等总额和发放规则，更更是必须提前考量在先的。

其实，在本案例中，除了“小王”“老板”和“作为年会组织者的HR”的三方当事人之外，还有一个被不少人忽略的隐形的规章制度在，即“年会的抽奖规则”，具体地说即是包括“一等奖、二等奖、三等奖”和“全员红包”在内的奖励总额多少、奖品类型范围等。所以，该公司将帮忙“清空购物车”的规则太空泛、过于大胆、没有预见性。

就像我们在薪酬管理规章制度中的“销售提成标准”“项目奖金比例”“年薪制设计”等一样，作为年会组织者的HR应该提前与老板确认好年会的奖品类型、奖金标准，或奖金总额的具体数值，以及兑现方式、领取方法等明确规则，落到纸面上，并提前向全体员工公布；而老板承诺不是“自不量力”是“心里有数”，更不会走到说员工有点“过分”的尴尬境地，承诺就是信任就是“一言九鼎”，必须兑现；标准和规则在前，员工也不会想到恶意为之，更不会走到觉得公司“有失信誉”的失落和失望。

对标范例一：××公司销售提成发放的规定（部分），具体提成标准，即超出目标任务数额的部分、分几个档次、还有具体的计提比例。

1．销售经理的提成标准

销售经理的提成标准分为以下三个档次。

（1）部门销售额超出目标任务5~10万元的，按超出部分的3%计提。

（2）部门销售额超出目标任务10~15万元的，按超出部分的5%计提。

（3）部门销售额超出目标任务15万元及以上的，按超出部分的8%计提。

（4）其余情况下没有销售提成，仅领取个人基本工资。

2．经理级以下销售人员的提成标准。

经理级以下销售人员的提成，统一按超出个人目标任务额的5%计提销售提成。没有完成销售目标任务的没有提成，仅发放个人基本工资。

对标范例二：××公司项目奖金发放管理办法的规定（部分），总额有上限，即项目产值的10%。

项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，以项目完成为一个周期。按以下标准计算并发放。

（1）项目保质保量按时完成，按项目产值的10%发放。

（2）项目保质保量推迟三天以内完成，按项目产值的8%发放

（3）项目按时完成，质量有欠缺，按项目产值的6%发放。

（4）项目完成，质量有欠缺，时间推迟三天以内，按项目产值的4%发放。

（5）其余情况无奖金。

对标范例三：××公司年薪制设计方案（部分），薪酬构成、基本年薪的核发标准、绩效年薪的基数+系数+计算公式、年终奖金的基数+系数+计算公式规定。

公司管理人员的薪酬由四部分构成，包括基本年薪、绩效年薪、年终奖金和福利项目。

（一）基本年薪

基本年薪主要根据上一年度的公司总体经营业绩达成情况和外部薪酬市场调查结果，参照职务等级及年薪比例来确定，核定过程遵循责任、利益、风险相一致的原则，具体核发标准如下。

1．总经理的年薪为上一年度实际年薪总额的60%～70%。

2．其他人员的年薪制水平为总经理基本年薪的50%～85%。

3．特殊情况由总经理批准后可以随时进行调整。

基本年薪的调整将依据公司盈利情况结合员工考核结果，进行相应调整。

（二）绩效年薪

1．绩效年薪基数

绩效年薪基数为基本年薪的两倍。

2．绩效年薪系数

绩效年薪系数的高低，由综合指标增长率确定，具体计算公式如下。

综合指标增长率=利润增长率×40%+资本收益率×30%+人均收入增长率×30%

综合指标增长率对应的绩效年薪系数如下表所示。

绩效年薪系数对照表

3．计算公式

绩效年薪根据公司利润、资本收益及人均收入增长情况，具体计算公式如下。

绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数

（三）年终奖金

1．年终奖金基数

年终奖金基数是根据公司效益核算，可以从公司超额利润中按10%的比例提取作为特殊报酬基金。

2．岗位系数

实施年薪的各个岗位系数大小根据岗位级别、重要程度、难度系数等进行综合评估后确定。

3．年终奖金系数

年终奖金系数标准如下表所示。

年终奖金系数表

4．年终奖金计算方法

年终奖金应发额度根据公司经营收入情况进行核算，其具体计算公式如下。

年终奖金应发额度=年终奖金基数×年终奖金系数×岗位系数

简单地说，就是企业运营和人力资源管理凡事“预则立，不预则废”，要有规章制度和规则标准，并提前合意、达成共识。

好的，现在就来澄清这几个概念，并回归分析到这场闹剧发生的源起吧。

（1）工资总额，是指企业在一定时期内直接支付给内部全部职工的劳动报酬总额，主要包括计时工资﹑计件工资﹑与生产有关的各种经常性奖金，以及根据法令规定的各种工资性质的津贴等。工资总额是企业工资计划管理的一个重要指标，也是计算企业平均工资的依据。有预算、核算，支出要控制。

（2）福利总额，是指企业为保留和激励员工而提供在支付工资、奖金之外的所有待遇，主要包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等。一般在企业福利系统中列出的金额是从企业成本角度考虑的，以折合成金额进行展示。有项目、比例，物质的还是精神方面的兑现要协调、有弹性。

（3）人工成本，更是要严格控制，是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

（4）最重要的是包括奖金发放在内的薪酬管理要回到激励的本质。

激励是指企业根据员工职位评价和绩效考评的结果，通过科学和规范地设计外部奖酬形式和工作环境，并以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，奖优罚劣，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。

也就是说，任何的激励都是一种管理，激励的手段要有效，奖品总额要有预算，奖品类型要有创新，抽奖具有随机性，正向激励要考量员工好的绩效考核结果排名和综合表现，树立榜样和典范；负向激励要达到杀鸡骇猴的效果，并提前储备好接替人选。

综上所述，所以：

假如我是这位老板：当场宣布，无条件兑现承诺，“清空购物车——为员工购买一套房”。

假如我是这位员工：高调说明，我被青春撞了一下腰，我给公司开了个小玩笑，自己明白公司举办年会的初衷和公司的经营状况，在新的一年愿与老板和同事共挺时艰，祝公司事业越来越好。

假如我是公司的HR：马上出头解释，说明奖励规则，替换其他奖品，安抚员工心情，展望日后合作。

但是，这样好像又回到了原点哈？那就看最终三方中哪一方更坚决坚持吧哈！

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