让人又爱又恨的企业文化

作者庄震环 2021-02-02 21:14 39404

内容来自 2021-02-05 打卡话题

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最近看黄教主主演的《危机公关》，电视剧开篇讲述的就是一个环际航空的公关案例，女主提到环际航空将中国乘客赶下飞机的事情处理方式也正体现了这企业的价值观。

这不禁让我感叹：有些公司成也文化，败也文化。

IBM前总裁小托玛斯认为：“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”优秀的企业文化可以对员工产生凝聚力并且提供竞争优势，相反，落后或者不合时宜的企业文化，则可以扼杀一个企业。

曾经的美国安然公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。安然公司的股东和员工成为最大的受害者，高层管理人员被送进监狱。分析背后的原因，造假的企业文化成为安然破产的罪魁祸首。上世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安然公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的孳生。由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。无独有偶，施乐公司也曝出同样的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。

无论是跨国公司还是家族式的小企业，如果仅仅把企业文化挂在墙上，这只能是虚伪的文化。企业如果还不及时醒悟，最终只能是自掘坟墓。

如何塑造文化？“使命愿景价值观宣贯”+“价值观考核”就能塑造文化？如果这么简单，每个公司都能建立优秀的文化。但事实并非如此。大部分公司的文化仍处于“玄学”层面。就是看上去说的头头是道，但员工就只是看的见却摸不着。
乔布斯曾说：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为，这个就是我们企业的文化。

当代企业的竞争早已经不是产品的竞争了，归根结底是人才的竞争，而人才需要一个媒介才能聚集一堂，而企业文化正是这个媒介。符合公司发展前进方向的企业文化是一面大旗，它虽然是无形的，但是能够潜移默化地影响团队的凝聚力和员工外在的工作表现。

企业文化的塑造是一个非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不像是制定一项制度、提出一个口号那样简单，它需要企业有意识地、有目的的进行总结、提炼、倡导和强化。

企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻与执行的过程。企业文化要真正落到实处，执行是关键。企业文化的形成在很大程度上需要与人力资源管理紧密结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为表现出来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化。

塑造企业文化，首先，必须明确企业文化导向。自上世纪80年代企业文化兴起后，有众多的学者提出了不同的提炼企业文化的思路和方法。有的从价值链出发，有的从经营与管理出发，相互之间差异较大。

但中国还是中小型企业居多，中小型企业没必要弄的那么高大上，明确企业文化导向最有效的方法就是重塑造企业家精神，从老板身上提取正向精神，并充分发挥老板的权威性与文化感召力，使文化顺利推进与实施，发挥深刻的影响作用。

我曾在以往多篇关于企业文化的文章里提到过企业文化落地需要一个榜样，而老板就是最好的榜样，因为老板往往是企业的文化领袖，其言行举止会成为企业的文化象征。企业高层认识到文化对于经营的重要性，主动进行文化的倡导，大力支持企业文化建设工作，使得企业文化价值主张在企业内外进行延伸，从而有利于企业的发展和员工凝聚力的提升。

其次，形成文化理念体系。确定了企业文化的导向，下一步就要加以提炼并表述出来，不仅要心里明白，还要说得出来，搭建适合企业自身的文化理念架构。使命、愿景、价值观等名词是最常见的，但同时还有一些诸如企业精神、经营理念、管理理念、人才理念、客户理念等等。无论如何搭建这个架构，都要遵循这样几个原则：一，不要繁琐复杂；二，不要长篇累牍；三，不要无中生有。文化理念是写出来，让人们认识、理解并产生共鸣的，长篇大论的东西没人喜欢看。

然后，进行传播共享，强化共识。当我们把企业的文化理念表达出来之后，就要扩大共享，强化共识。对内，传播文化理念，提升认同，凝聚意志；对外，传递价值信念，赢得市场共鸣，扩大品牌影响。企业可以选择多种载体来强化这种传播，比如文化手册、文化上墙、文化创意产品、文化宣传片等等。然而，最重要也是最有效的途径是人，尤其是领导团队。他们应该成为文化宣传的第一责任人，要在不同的场合、不同的时间不停的讲本企业的文化理念，要讲到让人耳朵生茧的地步。

最后，融入日常工作行为。让文化理念融入日常工作行为这是最难的一个环节。任何企业都不应该让文化理念仅仅停留在纸面上和口号中，而是应该让其在日常的工作中起到应有的作用。企业文化的适用性，在企业各个层面上应该是全方位、无死角的。无论是决策还是执行，无论是管理制度还是操作流程，无论是开会讨论还是各自工作，都应该遵循企业文化的价值倡导。要达到这样的效果，是绝不能“头痛医头，脚痛医脚”的。文化对于组织管理和个人工作的渗透是不能一蹴而就的，而应是持续强化的。

就以人力资源的工作为例，要将企业文化融入工作，需要做到以下几点：

招聘：将企业的价值观念与用人标准结合起来。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，录用那些与企业文化契合度较高的候选人。

培训：将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训包括企业正式的培训和非正式培训。企业需要重视通过非正式培训，改变以往生搬硬套的模式，采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，不经意地在这些活动中表达出企业的价值观念，并潜移默化地影响员工的行为。

绩效：将企业文化要融于员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，只注重衡量能力的业绩指标，忽视了对企业文化的考核。我认为人岗匹配最关键的在于人文匹配，所以对文化匹配的考核也非常重要，但是即使有些企业也提出对企业文化进行考核，但考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，并未起到深化企业价值观的作用。因此，在考核体系中企业要加入企业价值观念的内容。其中，对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。通过建立对文化价值观的绩效考核体系，不断加强员工对企业文化的认知与执行。

企业文化建设是一个需要长期坚持不懈的过程。企业文化建设需要贯穿于人才管理的全过程，通过塑造强大的企业文化，员工的思维方式、行为方式、业务流程都会产生质的改变。企业文化是一只无形的手，影响着企业方方面面的变革。因此，企业需要重视企业文化的建设与落地，从而更加有效地管理人才，最大化员工潜能，塑造无可比拟的竞争优势。

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