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理法篇：绩效管理系统运作思维
绩效管理体系运作思维【图示】
1、组织诊断是绩效管理体系运作的内外部环境分析环节；
与其他人力资源系统一样，绩效管理系统设计的前提同样是组织诊断与分析。
2、企业文化是绩效管理体系运作的核心指导思想
相由心生，人力资源元素化后的维度有限，但表现形式却是千面万象，组合后的应用系统即为组合的管理表现形式，这种现象在绩效管理中表现的更加充分。（直接复制的方案除外）
文化的因素像血液一样流淌在组织的管理过程中，表现在每一个决策环节。有的绩效设计出来可以极大的支撑组织目标，有的却成为一纸空文，甚至遭到强烈的抵抗。还有一种现象，同一绩效系统在不同管理团队下，发挥出来截然相反的效果。
究其原因，本质上是绩效管理的思维与认知问题，表现在组织管理中，就是企业文化在组织管理中的应用问题。人用工具，而非工具用人。无论是在系统设计期还是日常管理状态均是如此。
3、人才盘点是绩效管理体系运作的客体诊断
事在人为，科学的目标设定与匹配的人才基础是组织发展不可或缺的两面。在实践中，我们常常体会到：理想很丰满，现实很骨感的窘境。这里的“现实”，指的即是人力资本。“团队能力跟不上”与“组织目标假大空”是长期充斥在经营者脑中的烦恼。
绩效管理作为执行、基础管理，对本企业人才现状的了解是必不可少的，如此设计出的管理系统方可具备相当的实操性。
4、胜任力（模型）塑造是绩效管理体系运作的主体需求
胜任力既表现在组织层面，又表现在成员（岗位）层面。胜任力模型三要素中的“核心能力素质”代表企业特性，“通用能力素质”代表行业特性，“专业能力素质”代表岗位特性。胜任力既是人才发展的基础，也是岗位说明书中能力部分描述的来源。在绩效管理中，更是考核、管理的重要维度。
胜任力评估表（通用版）：
5、岗位说明书是目标管理系统的重要设计依据
岗位说明书是目标管理系统的重要设计依在目标分解到岗位级时，我们对岗位说明书的参考将变得尤为重要。这里明确一下，对岗位说明书参考的维度包括：职位概述（角色）、任职资格（胜任力）、工作职责（目标与结果）、工作权限（管理授权）。这也是对标准岗位说明书设计的要求。
6、薪酬管理是绩效管理体系运作的执行保障
我们在薪酬（动态）管理中提过，所有的激励要素都可算作薪酬的管理范畴，绩效管理是将激励要素转化为组织价值的管理过程。绩效管理想要完成组织可持续发展的目标，激励性必不可少，因此薪酬管理是绩效管理体系运作的执行保障。（不考虑组织进阶阶段）
7、考核管理是绩效管理体系运作的执行手段
前文中我们提到过，绩效管理≠考核管理。两者的区别在前文中已详述，两者的关系也在绩效管理双闭环中细述，在此不再多说。
8、培训中心的建立与绩效管理体系运作效能的互为因果；
培训中心是人才发展的运作机构，是以人才智力开发为核心的职能中心。绩效管理的结果应用可以作为人才能力、智力开发的评价依据，培训中心的人才发展成果可以促进绩效管理完成组织目标的达成。
9、招聘配置是保障绩效管理体系正常运作的动态平衡；
优胜劣汰、贤升庸降在绩效管理中是常见的处理结果，招聘配置是保障绩效管理体系正常运作的动态平衡基础。与此同时，绩效考核也是检验招聘配置的有效手段。
10、福利优化、雇主品牌建设、激励机制是保障绩效管理体系正常运作的强化赋能；
11、完善的制度是绩效管理体系运作的法制基础。
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