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识人用人,首先是共情

作者 人大博士张小峰老... 2020-12-21 11:48 36461
内容来自 2020-12-25 打卡话题
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受疫情冲击,民企生存不易。

 

关于人员、组织的问题尤为突出,我们看到不少企业变向减员、降薪维持经营。到底该不该降薪?新业务怎么打?举步维艰的情况下,如何激发员工士气?

 

 

01

人才需求“冰火两重天”

 

今年受疫情影响,人才需求不是很乐观。

 

举例,恒大虽说重新招3万人,我们和恒大的朋友一聊,发现是一边裁员一边招人,再比如360要优化掉15%-20%,对外公开说不是裁员,是“正常的绩效考核淘汰”,我们是做绩效考核出身的,正常淘汰是5%左右的比例,不可能是15%-20%。

 

在这样的周期背景下,传统行业的人才需求在逐步萎缩。新冠肺炎这个突发事件只是加速了传统行业的衰退,其本身已经在走下坡路,这些企业能不招人就不招人。

 

四川长虹已经优化一轮,甚至开始考虑二线人员(职能管理部门)。一个做人力资源的朋友告诉我,老板侧面问他们这个小组“到底该创造什么价值”,从这个角度看,他们可能也会成为被“优化”的对象,不是很乐观。

 

整体的就业数据在萎缩,失业率上升,但是结构中肯定是有亮点的。

 

新经济、新产业正在不断储备人才,好的企业正好借这个时期招揽一些优秀的人才。

 

我们调研了一家非传统行业、半信息半软件类的公司,原来的规模大概一年营收两三亿,300多名员工,今年又在扩充人员,陆续已经进了二三十人,原来目标冲击4.5亿,今年受疫情冲击,我估计怎么着也能冲到3.5亿,和去年相比还是有增长的。

 

这么多年跟企业合作以及培养团队,我发现一个规律,任何一个行业里面,你要成为比较优秀的那一批人,你是不愁的就像今年行情再不好,还是有逆势增长的企业,人也一样,企业优先裁掉的都是混饭吃的人。

 

 

02

“人才客户化”成为了一种趋势

 

现在明显有一种趋势和导向——人才客户化。这种趋势不单是人才自己提出来的,更多是企业家和管理者提出来的。

 

这个时代不一样,基本靠知识、经验、技能创造价值,知识型员工成了价值创造的主体过去靠资源、投资、工厂设备机器推动,你肯定不会关心人的价值,你觉得人无所谓,走了再招不就完了吗?无非就是工资高低问题。

 

但是今天的业务性质变了,一个人有没有活力,产生的价值完全不一样。在一些创新型的企业里面,一个优秀的人抵得过100个甚至1000个二流的人

 

任总把华为带到今天这种程度,和他一开始看重人的价值分不开。刘平(前华为副总裁)加入华为之前,月薪500块,进入华为后第一个月就拿到1500块,第二个月2500块,一年后涨到5000块。从这个角度看,任总早期就非常重视人才。

 

华为手机现在这么火,和余承东这个人是分不开的,如果没有他,华为手机可能会成功,但是不会像现在这么成功,或者不会这么快成功

 

有了一套人才和知识管理系统,把这些人脑子里的智慧挖掘出来,把经营人才和经营客户放在同等重要的位置,才成就了今天的华为。

 

你会发现这个时代最稀缺的还是人,优秀的人比过去创造的价值更大。工业时代,一个人即使再优秀,还是会受到机器设备限制;但是现在你有多优秀,钱、技术、客户、品牌……一切都会跟着你去

 

 

03

九成中国人缺乏职业素养

 

我们调研了1000多家企业,每家客户都有类似”人才客户化“的口号,有些企业还没有把它落到实处。不是老板不重视人才,最大的问题有两个:

 

第一,老板重视人才但没有办法,反而把人才推向反面我们调研过一家企业,老板为下面员工操碎了心,担心员工能力跟不上,压迫式逼着员工成长,不管年轻人有没有动力、追求工作生活的平衡,让他们产生了逆反心理。

 

第二,员工自视甚高他觉得不懂你不懂,我比老板还牛。这是知识分子的普遍心态,端起碗吃肉,放下筷子骂娘。我接触过很多企业,经常和高管做访谈、交流,每个人的屁股决定脑袋,都觉得老板这里不好那里不好,慢慢地就出现了一个现象——老板污名化吐槽老板成为了一种政治正确。

 

从这个视角看,人才客户化不单是让老板提升自己的观念,作为员工我们也要思考自己的责任感到底怎么样,自己的价值有没有体现出来。

 

我经常去日本,对日本人的敬业精神非常尊重。其实我最早不太喜欢日本人,结果因为工作原因,去了一趟,对这个民族发生了很大改观。这帮人做事非常认真、踏实、追求极致,和国内的职员相比差异太大了。

 

反常识地讲,九成的中国人是没有职业素养的。这时候不断强调人才客户化,就会出现矛盾:老板觉得你没有达到标准,员工说我的标准在这里,中间出现一个真空地带,就会出现对立情绪。

 

所以人才客户化,老板、管理者要考虑,员工也要考虑,你到底是不是个人才,有没有展现该有的价值观、行为和业绩标准,大家朝着一个目标努力,企业才能越搞越好。

 

 

04

最好的防御是进攻

 

疫情时期,很多企业裁员降薪,有些员工觉得企业不容易,愿意一起降薪、帮着企业度过难关,有些员工觉得企业的事干吗找我,平时赚钱的时候也没给我多发啊。

 

这两种不同的声音各有道理,这里有几个点需要关注:

 

一是你在设计薪酬体系时有没有科学的激励机制,是你来上班就赋予你,还是业绩搞得好再赋予你,这是最显性的思路。

 

然后往下深究,疫情下面,企业、老板、员工都不容易,你给员工降薪了,他们的生活怎么保障?如果现金流不紧张,为什么要降人家的钱?如果现金流紧张,我们要反思为什么没有做好应急储备?

 

如果现金流真的紧张,你可以采取一些断臂求生的方式,不管是裁员、降薪,还是把一部分钱转化成股权,事业合伙制也好。

 

我个人更愿意从怎么把企业收入搞得多多的角度去理解这个问题。蛋糕变大,自然而然不会再谈论降薪的事,而是涨工资的事。

 

最好的防御是进攻。我最近看到很多企业在积极地走出去。2月份疫情最严重时,我最看好的不是西贝、老乡鸡,印象最深刻的是人大校友创办的餐饮公司云海肴。

 

云海肴默默转型,推出了社区团购服务,一个小区一次团购大概有100-200单,客单价在150-250元之间,一次3-5万块钱收入,一周一次团购,一月约20万营收,加上租金减免,对于单个门店来说基本能够维持生存。

 

另外,品牌打出去以后,等到线下可以堂食的时候,大家会去为你买单。

 

这时候哭惨没有任何价值,最关键的还是提升盈利能力,我提几个建议:

 

第一,主业要做精、做专

 

现在客户需求只是被压抑掉了,行业环境再不好,需求还在。可能原来是100家把这个需求解决掉了,现在需求变少了,至少20家有饭吃,你主业做精、做专、做强比你思考要不要裁员更重要。

 

第二,主动走出去,不能坐以待毙

 

步步高在疫情出来以后,成立了步步高小店,开始做社区团购,营收很快超过了去年同期的营收水平他老板说原来老想转型,但是没有这样一个机会,现在正好借助这个机会,直接转过来了,转型之后,发现效果还不错。像做直播、线上带货,都是在主动思考转型。

 

第三,向客户侧不断延伸业务

 

现金流出问题是因为你的钱不在了,你的钱来自于你的客户,你要想尽一切办法,围绕你的客户,把他的钱掏回来。

 

第四,把最优秀的团队放在最容易产生价值的点上

让他们多打粮食,有规划不盲打,持续不断的创新。

 

第五,执行力和必胜的信念

 

做到这些以后,基本不至于伤筋动骨。与其琢磨如何裁员,不如想办法把事干得更好,这是我个人的一些理解。

 

 

05

识人用人,首先是共情

 

管理学里面有个经典的双因素理论:保健因素(工资、奖金、福利等)消除员工的不满意,激励因素才能让员工满意。

 

激励因素比如,工作有没有成就感、兴趣感,还有工作的氛围,领导赏识不赏识你,这些精神层面的东西对整个人的影响非常大。从这个角度看,即使你没有那么高的奖金,一样可以激发员工的动力。

 

举个例子:我有个朋友做HRD,本身他们家还有点钱,至少2000万左右的净资产,她说工作的最大动力不是来自发工资的时候,而是来自老板表扬几句的时候她认可这个老板,老板又表扬了她,她觉得很有动力。

 

还是这个人,疫情时期换了一个老板,年底调薪时,她发现自己干得最多,却成了职能部门里工资最低的,跟我聊了几次,要不要跟老板争取利益,感觉自己被轻视了。

 

后来她找到老板,老板说我不知道你是最低的,你干得挺好啊,所有人都看到你能力比别人强又有主动性。老板确认后发现的确是最低,就让她自己决定涨薪,在规则允许范围内就行。结果我这个朋友跟老板说,这轮涨薪结束了,这次就算了,下次再补上。

 

你会发现她找老板理论是要求涨薪,最后老板承认了她的价值,尊重了她,这事就解决了。从这个角度讲,有时候认可大于激励。

 

非物质激励的方式有这么几种:

第一、目标激励很多企业面临危机,老板没有给员工一个合理、可行的目标,员工有点心寒,觉得我可以降薪,关键是这个降薪值不值得。你不能总怪员工没有士气,要看你有没有激发他的士气。

 

第二、关爱激励比如小的惊喜、心理上的问候,可能让大家心里觉得暖洋洋。

 

第三、文化激励有时候员工不是为了奖金,而是身上那份责任感。

 

第四、认可激励当他表现好的时候要大声地表扬,不到位的地方,鞭子轻轻地举起轻轻地放下,过去就过去了。奖勤不罚懒,当员工感受到管理者善意的时候,也会将心比心、通情达理

 

第五、游戏激励游戏是人的天性,用一些游戏化的方式,让员工稍微有一种轻松娱乐的状态。比如内部建立一些PK机制,激发内部活力,就像玩一样。

 

第六、荣誉激励在非常时期,一定会涌现一批内部楷模和英雄人物,要给予他们关注,让他们获得鲜花和掌声,让他们的事迹激发员工内心的“真善美”。

 

第七、发展激励在危机中,寻找到企业中的“骨干分子”,适合做技术的,以后让他们当专家,适合做管理的,以后让他们进入后备干部通道。

 

第八、信任激励真诚地跟员工讲,由于疫情公司经营不理想,我先给你打个白条,这笔钱下一年再发回去,或者给你折成股份。哪怕就说这么一句话,员工感受到就不会产生不满的情绪。

 

这么多年我一直做激励方面的项目,发现员工的觉悟虽然没有老板高,但是他们很傻很可爱,一个好的管理方式很容易激发他们内心的共情、认同,你不能说员工的问题,关键是自己有没有思考真正激发员工。

 

 

06

危难是人心的试金石

 

危机期也是检验人心的试金石。员工到底跟你是不是一条心,愿不愿意跟企业同进共退?基本上和企业一条心的人愿意跟你站在一起,和企业不一条心的时候,这个人肯定跑了。

 

今年我跟团队承诺不降薪,但是立马有人走了,因为他发现奖金不确定,只发固定工资不就是降薪嘛,所以立马换了一家单位。

 

如果大家是一条心,你根本不用担心,甩开膀子干就行了。这时候不一条心的人,肯定会影响很多一条心的人,正好把他甩掉。

 

华为在2019年受美国打压,业绩并没有下降,整个营收和利润都增长了20%左右。我们发现,去年华为内部收到各种各样的请战书,甚至华为家属也主动请战,说你们在前线好好打仗,我们给你在后方做好支持。

 

面对美国这么大力度的打压,华为挺住了,这背后一定是因为里面的人一条心,拧成一股绳。

 

疫情期打仗,关键就是一条:人心齐,泰山移!

荣村大队东北队

43楼 荣村大队东北队

做好个人职业发展,就要在出发前做好相应的准备。

2020-12-25 18:05:35 回复 赞(0)
致致远

42楼 致致远

打卡

2020-12-25 16:35:49 回复 赞(0)
馨妍

41楼 馨妍

谢谢老师分享好文章

2020-12-25 16:35:43 回复 赞(0)
办公室123

40楼 办公室123

给老师点赞

2020-12-25 16:35:19 回复 赞(0)
蒋生

39楼 蒋生

日本人做事非常认真、踏实、追求极致的这种敬业精神值得我们学习

2020-12-25 16:35:16 回复 赞(0)
GetyourCrayon

38楼 GetyourCrayon

最优秀的团队最容易产生价值

2020-12-25 16:34:47 回复 赞(0)
海魂

37楼 海魂

做好个人职业发展,就要在出发前做好相应的准备

2020-12-25 16:34:17 回复 赞(0)
离开过后

36楼 离开过后

学习再学习

2020-12-25 16:34:12 回复 赞(0)
wangyuan

35楼 wangyuan

保健因素、激励因素做到两者才能让员工满意

2020-12-25 16:34:08 回复 赞(0)
末路穷途

34楼 末路穷途

华为非常重视人才和科研,一套人才和知识管理系统,所以他们成功是有原因的

2020-12-25 16:34:00 回复 赞(0)
520蜂蜜柚子茶

33楼 520蜂蜜柚子茶

有些企业优秀的员工自视甚高,总以为自己能力最强,什么都懂,非常自大和自我

2020-12-25 16:33:31 回复 赞(0)
wysz1985

32楼 wysz1985

识人用人,首先是共情

2020-12-25 16:33:25 回复 赞(0)
小小小新

31楼 小小小新

看到开头我就沉默了

2020-12-25 16:32:55 回复 赞(0)
xiao丑鱼

30楼 xiao丑鱼

学习了

2020-12-25 16:32:33 回复 赞(0)
奇搜小虾米

29楼 奇搜小虾米

经营人才和经营客户同等重要,这个时代最稀缺的还是优秀的人

2020-12-25 16:32:29 回复 赞(0)
EVLA

28楼 EVLA

企业需要将主业要做精、做专,主动走出去,不能坐以待毙

2020-12-25 16:32:26 回复 赞(0)
情007

27楼 情007

做笔记

2020-12-25 16:32:09 回复 赞(0)
Champagne

26楼 Champagne

谢谢分享

2020-12-25 16:31:53 回复 赞(0)
阿天917

25楼 阿天917

认真看,老师从不同的方面阐述问题

2020-12-25 16:31:44 回复 赞(0)
鼎力相助

24楼 鼎力相助

多数中国人不懂什么是职业素养,就算知道也比较难做到

2020-12-25 16:31:15 回复 赞(0)

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关于作者
中国人民大学博士,某大型内资咨询集团业务副总裁,并来自由人大教授彭剑锋及专家团队领衔的HR赋能工坊培训平台,团队均为中国..
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