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制度不是HR的尚方宝剑

作者 田瑞 2020-12-11 09:48 36400
我们是一家快速发展的互联网企业,我是公司的HR负责人。公司从我入职到现在由几十人扩张到几百人,随着团队的壮大,老板也一再要求部分元老业务部门负责人脱离之前小团队的管理模式,而是要遵循公司制度,规范管理。然而很多老员工习惯了创业初期的工作方式,喜欢不按流程办事,导致其他同事频繁投诉,收到这些投诉后我也跟几位业务部门负责人沟通过几次,但效果不太理想,本着解决问题的心态我就直接反馈给老板。结果老板找这些业务负责人谈话,他们却转头投诉说人力部门不懂业务还喜欢嚼舌根。
我们是一家快速发展的互联网企业,我是公司的HR负责人。公司从我入职到现在由几十人扩张到几百人,随着团队的壮大,老板也一再要求部分元老业务部门负责人脱离之前小团队的管理模式,而是要遵循公司制度,规范管理。然而很多老员工习惯了创业初期的工作方式,喜欢不按流程办事,导致其他同事频繁投诉,收到这些投诉后我也跟几位业务部门负责人沟通过几次,但效果不太理想,本着解决问题的心态我就直接反馈给老板。结果老板找这些业务负责人谈话,他们却转头投诉说人力部门不懂业务还喜欢嚼舌根。
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初创公司走上快速发展的快车道,人员剧增,管理者还是之前的管理者,而市场环境,竞争对手,团队情况都已经发生了巨大的变化,这就对原来的管理者提出了更高的要求,面对不断扩大的管理半径,组织结构也不再扁平,很多工作的流程都会从数量上发生剧增,而为了满足公司发展的需要,管理的质量不能下降,这就需要所有初创期的管理者,改变过往的管理思维,这里更大的挑战就是从“人治”转变为“法制”,用规范的管理制度,势必对原来的管理者提出更多的要求,他们不配合的原因主要是:

1.用我们之前的管理方法,快速高效,业务也得到了快速扩张,说明之前的方法有效啊,为什么要转变?

2.HR设立那么多条条框框,HR懂业务吗?对业绩产生有什么直接作用吗?没什么用还费时费力,真没必要。

 

从初创管理者的角度,其实很好理解。不难看出,其实他们的顾虑非常明显,作为HR,在企业如此重要的转型期,一定要掌握核心问题,要具备剖析问题的能力。千万不能把制度一颁布,就当成了尚方宝剑,跟业务部门硬碰硬,即便是找了老板反馈问题,也是于事无补,很有可能被业务部门联合起来排挤出局。

 

HR可以这么做,在颁布制度之前,先做铺垫:

1主动跟业务部门老大沟通,在人员扩张团队管理压力增加之后,他在管理上的难点和痛点,试着找出一两个问题HR亲自帮忙解决,并且,如果HR在公司时间比较久,应该很早就开始建立自己的影响力。在取得业务部门信任的情况下,跟他说说制度管理的规范化,可以在哪些维度解决他的痛点,然而也是需要他花费时间和精力配合调整。其实道理就好像,HR部门从手工报表到系统管理的升级,升级的过程是很痛苦的,需要付出多倍的努力,但是一旦完成升级,系统话的管理非常便捷也不易出错,所有调整都有据可查,好处很多。HR需要现身说法,把痛点列出来,把规范化的好处也列出来,自然,在转型过程的帮助也需要说清楚,打消业务老大的顾虑,这样以来,做好有备而战,等制度出来,大家的配合度就会好很多。

 

2.要做懂业务的HR 是具备话语权的前提

跟业务老大的沟通,一定要传递出HR对市场变化、对竞争对手的信息,也就是说,他不改变,可以市场环境在变,竞争对手也在变,我们如果不变,意味着什么?所有的信息,传递出来,不要让他感觉HR颁布制度是给业务套缰绳,而是为他增加动力。HR对业务情况的了解程度越多,在与业务老大沟通的过程中,才有可能有更多的话语权和影响力。

 

3.立规矩的过程,要突出重点,留文字签收

我们不要期望业务老大能把HR颁布的密密麻麻的制度从头看到尾,他没有那个时间,也没那个精力,更多的是没那个意愿。如果HR直接执行新制度,出了问题再找他们,多少都是事后处理危机了。特别容易站在了业务的对立面。不如在制度颁布的时候,邮件发送制度全文可以用附件,在邮件中文里要摘要出核心的点,在具体的工作对接上,要跟业务部门的负责人和制度执行人进行培训宣导。经过详细的宣导过程之后,让大家签收制度。做好签收,也可以避免有个别人出了问题就说,没人给我说还有这样的要求,死不认账,也不认罚,制度就很难执行。

 

4、HR不仅仅要懂业务 ,还需要懂人情

HR需要知道,制度的制订绝对不能是一言堂,要多方了解沟通,要上会商讨,要注重执行细则的合规合理,还需考虑人性化的因素。所以,制度也一定不是万能的,我们需要阶段性的修整,在新制度颁布之后,大家会根据制度的约定发生各种各样的实操,有的时候,确实会存在制度不严谨,或者执行不了的情况,难免就造成了违规违纪,HR在判定违纪的时候,一定要多方了解实际情况,从公司的实际情况出发,给大家一个试行期,运行过程中多方收集反馈意见,懂业务懂人情的HR,自然会收到大家更多的认可。

 

当然,很重要的一点是,HR在工作中一定会不时的遇到问题,千万别一有问题就反馈给老板,记住,HR不能做问题的传声筒,老板是需要你给解决方案的,你光说大家不配合,那老板要你做什么?同时,你直接把业务的问题反馈给老板,怎么可能得到业务部门的支持和配合,信任是很多事情的基础,建立起来很难,要打碎它却轻而易举。出现问题,其实很正常,HR更多要考虑的是如何解决,如何防范。千万不能把制度当做HR做事的尚方宝剑,业务部门给你反应某个制度不合理,出现了问题,执行不了,你张口就说制度上如何如何,你们这算违纪,转身又跑去跟老板说某某不按制度办事,摆了他一道。这么做事,换位思考一下,怎么能不招人恨呢?

 

所有的工作,都可以做成表面功夫,也可以很走心。就看你有没有担当,会不会换位思考。努力为他人着想,带着解决问题的思路,HR的工作也可以做的很漂亮。

 

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loser5

45楼 loser5

我收获很多

2020-12-15 18:28:17 回复 赞(0)
兴姣

44楼 兴姣

值得多看几遍

2020-12-15 18:28:04 回复 赞(0)
王230

43楼 王230

已学习,谢谢老师分享!

2020-12-15 18:27:39 回复 赞(0)
行无疆

42楼 行无疆

提供了新的思路

2020-12-15 18:27:11 回复 赞(0)
Lilith0505

41楼 Lilith0505

学习了,讲的很细致

2020-12-15 18:27:10 回复 赞(0)
盛康康

40楼 盛康康

干货,感谢分享

2020-12-15 18:26:43 回复 赞(0)
荣村大队东北队

39楼 荣村大队东北队

感谢老师的精彩分享!在解决问题时,从不同 的角度看问题,获得更多好方法和好思维,加强解决问题的能力。

2020-12-15 17:07:03 回复 赞(0)
燕赵儿女

38楼 燕赵儿女

人性本是不愿受制度的约束的,所以每一项制度的设立都可以从这点出发,改变制度的方式或方法,让他们感同身受,内心能够理解。如果只是没有人情味的条条框框,即使他们接受了,以后也是不会加以配合的。制度的设立可以多做一些调研,收集大家对这项制度的理解与看法,对建立有效的制度会有很大收益。

2020-12-15 16:24:09 回复 赞(0)
燕赵儿女

37楼 燕赵儿女

人性本是不愿受制度的约束的,所以每一项制度的设立都可以从这点出发,改变制度的方式或方法,让他们感同身受,内心能够理解。如果只是没有人情味的条条框框,即使他们接受了,以后也是不会加以配合的。制度的设立可以多做一些调研,收集大家对这项制度的理解与看法,对建立有效的制度会有很大收益。

2020-12-15 16:24:02 回复 赞(0)
英雄

36楼 英雄

感谢分享

2020-12-15 15:47:53 回复 赞(0)
瓦力1021

35楼 瓦力1021

破局是HR需要思考的问题,为何不受业务部待见,从自己身上找原因

2020-12-15 13:51:28 回复 赞(0)
神鹭水产

34楼 神鹭水产

从不同 的角度看问题,获得更多好方法和好思维,加强解决问题的能力

2020-12-15 13:50:59 回复 赞(0)
访晴

33楼 访晴

很好的资讯,学习了

2020-12-15 13:50:41 回复 赞(0)
cao娟

32楼 cao娟

看出自己与大佬的差别

2020-12-15 13:50:22 回复 赞(0)
郓城手机客服

31楼 郓城手机客服

要有话语权,前提是懂业务,懂人情

2020-12-15 13:49:57 回复 赞(0)
qzq76

30楼 qzq76

感谢老师的精彩分享

2020-12-15 13:49:39 回复 赞(0)
柒小姐

29楼 柒小姐

看不同的文章有不同的 收获

2020-12-15 13:49:21 回复 赞(0)
狮子座的朱璇

28楼 狮子座的朱璇

协助业务部门老大解决管理上的难点和痛点,也能得到他们的认可

2020-12-15 13:48:54 回复 赞(0)
悠悠鱼悠悠

27楼 悠悠鱼悠悠

破局是HR需要思考的问题,为何不受业务部待见,从自己身上找原因

2020-12-15 13:48:38 回复 赞(0)
ninoaiba

26楼 ninoaiba

HR不能做问题的传声筒,要做走心的事情,学会换位思考

2020-12-15 13:48:19 回复 赞(0)

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