制度是活的，不是死的

作者韦秀 2020-12-07 09:26 42983

内容来自 2020-12-08 打卡话题

我们是一家成立比较久的制造型企业，公司在成立之初就设置了工龄工资，结果导致如今在公司几十年的老员工工龄工资奇高无比，有的甚至有上千元。最近公司老板认为工龄工资的设计太不合理，许多新人虽然技术更好或者岗位更重要，但却因为没有工龄工资，结果收入不一定高过老员工。公司想对薪酬结构进行优化，但是又不想过于打击老员工的利益，请问HR该怎么办？

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看到这个案例，我深有体会，虽然我处理过的事情不是工龄工资，而是质控奖，什么意思呢，也就是我当初进入公司时，公司的质控奖设置得比较高，而且没有任何条件，员工轻轻松松就能拿到，而且当产品出现质量问题时，还不能处罚员工，因为他根本没有什么条件，也没有写明产品出现质量问题后，如何处罚员工，你制度都没有写，那肯定当产品出现质量问题时，你是无法处罚员工的呀。

所以我的处理方式是：第一步：先梳理一下企业管理规章制度，把不适合公司的条例删除，增加适合企业的实际条例，第二步：对企业福利制度进行梳理，看看企业拥有哪些福利，把企业写出来的而又重来没有实行的福利去掉。第三步：对企业薪资制度进来梳理，了解企业员工薪资结构。第四步：了解企业组织结构、人员架构；第五步：了解企业每个岗位的岗位说明书，如果没有岗位说明书，那么就回到第四步，从组织架构、人员架构中，找出每个部门核心关键岗位以及核心人员。

为什么这么做，因为你一旦修改一些制度，就会动到别人奶酪，而有些为了保护自己的奶酪，当你去动时，对方就会以辞职作为威胁，那么当这个人辞职时，对公司造成什么影响？你都必须了然于心，做好人员布局打算。

当我把这些全部梳理完以后，我发现质控奖第一：设置过高，第二：拿到质控奖没有任何条件设置，那的太轻松，也是老板急着想要改变的，于是我问老板，质控奖想要给多少，老板说出了他的数字，其次我对质控奖进行了书写，重新设置了条件，不仅拿到质控奖有条件限制，而且一旦出现产品批量性多少台时，质控奖全无。其次对车间核心关键人员进行分析，关键人员就是拉长，如果这人辞职，拉上质量把控一时间肯定没有人来把握，但是还有一个人可以暂时取代他的位置，那就是技术员，因为技术员对公司产品非常了解，拉上的产品把控，他能暂时顶上。但是如果能做到，新的方案能顺利执行下去，又不会导致核心关键人员辞职，最好的办法就是，把修改过的方案给老板看过后，老板觉得非常好，然后就跟老板进行分析，万一执行，会造成什么结果，如果出现这种情况，公司能不能接受，应对措施又是什么。老板听完之后，就会告诉你，执行。你跟老板约好时间，叫上核心关键岗位人员，进行开会，这一步是先打预防针，让老板来说话，告诉他们，这个制度已经不适应企业发展了，现在要改，为什么改，如何改，希望得到他们的支持，开完这个会议之后，你就会看出来，谁会支持，谁不会支持。如果他们都支持，那就好办了，直接召开全体成员会议，把新方案公布，所有人签字，执行。

回到以上案例：楼主想要解决这个事情，首先要分析清楚，工龄工资到底是怎么设置的，最近公司老板认为工龄工资的设计太不合理，老板这样认为，是不是你们的工龄工资设置时，只与工作年限有关，如果只与工作年限有关，那么这样的工龄工资无疑是失败的，为什么这么说呢，你会养出一批老油条。工龄工资与工作年限有关，这只是其中一个条件，还要与出勤、工作态度、工作业绩、绩效等等挂钩。例如：当年请假达到多少次，工龄工资无，当年绩效三次不合格，工龄工资无，上班迟到早退达几次以上，工龄工资无。一定要与工作态度以及工作能力也就是绩效挂钩。只有这样，你留下来的员工，才是适合公司的员工。

还有，老板认为工龄工资设置不合理，是觉得高呢？还是觉得没有设置门槛的条件呢？都要搞清楚。如果是觉得工龄工资高而且没有设置门槛条件。那么你就要布好全局，修改方案，新方案给老板看过之后，跟他分析一旦执行下去，会遇到什么阻碍，会带来什么结果，老板听完之后，如果他的决心很坚定，执行，那么你就执行。在执行之前，先找核心岗位人员进行会前沟通，争取得到三分之二的人支持。之后再召开全体会议，会议上公布，执行。

其实很多新的制度执行先去，第一步：先了解企业目的，想要达到什么目的，第二步：根据目的，进行修改，第三步：新方案提交老板，第四步：人员布局，第五步：会前先给关键核心人员打预防针，争取获得他们的支持，第六步：召开全体会议，公布，执行。

每一项新制度刚开始要执行时，人力资源部都会遭遇很大的误解以及阻力，你必须要扛得住，其次从头到尾，一定要获得老板以及核心关键岗位人员的支持，让他们也参与其中。要不然你很难执行下去的。

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