溯源工龄工资机制，运用函数设计

作者白睿ODTD 2020-12-06 00:34 42852

内容来自 2020-12-08 打卡话题

我们是一家成立比较久的制造型企业，公司在成立之初就设置了工龄工资，结果导致如今在公司几十年的老员工工龄工资奇高无比，有的甚至有上千元。最近公司老板认为工龄工资的设计太不合理，许多新人虽然技术更好或者岗位更重要，但却因为没有工龄工资，结果收入不一定高过老员工。公司想对薪酬结构进行优化，但是又不想过于打击老员工的利益，请问HR该怎么办？

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溯源工龄工资机制，运用函数设计

文／白睿，组织发展总监，上海交大特聘讲师，畅销书作者

说起工龄工资，不得不先提年功序列制

年功序列制是日本企业的传统工资制度。这种具有日本特色的薪酬制度在战后日本劳动力相对短缺的情况下，对降低流失率，保持员工队伍稳定等方面起到了重要的作用。从某种程度上来说，“年功序列制”创造了日本企业的商业辉煌，其简单有效的特点也享誉国内外商界。

“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，而最终确立是在二战以后，这其间是纯粹的“年功制”时期。以年为功，即工作年限的增加与薪酬待遇成正比例增长。这种薪酬制度的制定，是由当时战后情况所决定的。战后日本，人民生活困苦，日本企业也处在恢复期，用人条件也以稳定和熟练的操作工为主。于是企业逐步实行了具有严重平均主义倾向的“年功制”。到了上世纪60年代，“年功制”正式进入鼎盛期。年和功相结合，加入“序列制”。序列通俗来讲，就是“按资排辈”。此外，在提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

溯源工龄工资机制，运用函数设计

进入70年代中期，伴随着严重的石油危机，日本经济进入了稳定增长期，日本企业的经营战略发生转变。企业规模停止继续扩大，从而不会每年都雇佣大批新人，也不可能再为老职工提供越来越多的晋升管理岗位，年功序列成为企业人事管理的重大压力。日本一些知名的大企业像日产汽车、樱花银行等都在上世纪90年代中期开始不同程度的引入绩效薪酬体系。年功序列制也随着绩效薪酬的引入而逐渐淡出日本的历史舞台。

总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，通过增强员工归属感、提高老员工满意度和降低离职率达到员工对企业忠诚度的提升，把企业当做自己的家，这就塑造了日本独特的企业文化。

中国的工龄工资制与年功序列制理念基本相同。发展变迁也与日本如出一辙，从建国初期的确立，到发展鼎盛，最后到改革开放，市场薪酬的改革与改良，都经历了波峰波谷，起落收缩的阶段。现在不仅是国有企业，甚至一些私企仍然保留了工龄工资。虽然工龄工资在薪酬结构中占比不高，但其重要作用是不容小觑的。近年来，工龄工资不但没有消亡，相反企业对工龄工资越来越重视，也在根据自身的行业特点和员工结构设定不同的工龄工资方案。根据作者在多年的人力资源咨询项目经验来看，工龄工资主要有三种通用的设计方式。

一、线性型工龄工资溯源工龄工资机制，运用函数设计

“线性型”工龄工资（即设定A元/年）是大多数生产制造型企业选择的工资设计方式，A一般在80-150元之间。“线性”工龄工资的优点很明显就是计算简单，但它看似公平却没有考虑到每个岗位，每个人对企业的贡献程度的不同，企业按照统一标准分配工龄工资有失公允。另外，对于想拉开内部薪酬差距的企业，“线性”工龄工资的效果不佳。

二、分段型工龄工资溯源工龄工资机制，运用函数设计

“分段型”工龄工资是阶段性的贡献激励，可以有效的控制成本。由于入职前三年是员工的不稳定期，一般会把A段设在三年到五年的时段；B段五年到八年；C段为八年以上。个别企业往往会配上职称评定体系，年限作为职称某一评定因素会影响到工龄工资的标准。

三、指数型工龄工资溯源工龄工资机制，运用函数设计

“指数型工龄工资”一般在企业应用不多，但是这种形式让很多人力资源管理者和高管眼前一亮。即在年限较短时，工龄工资增长较为平缓，随着年薪增加，转为快速增长，是根据工龄长短而拉开内部工龄工资差距最有效的方式。一般在设计指数型工龄工资时，前三年只计算，不发放。而且增长过快，成本较大，会设有上限。应用这种方式多局限于某些特定的职能序列，比如技术和研发。

对于当下生产制造型企业的“用工荒”，可以考虑从工龄工资的保障性入手，把工龄工资看成一种保障机制。每年均衡增长，与竞争对手有少许差异就可以相对减少流失率。对于高精尖、知识密集型行业或企业，如：技术、研发、设计、咨询、财务、律师等行业，可以从薪酬激励性入手，把工龄工资看成一种激励机制，而且这类企业很多岗位都要求年限和经验，对于有过往相关经验的人才，更是可以用一些随着年龄的增加，工龄工资也随之增长较快的曲线来激励核心人才。

总而言之，根据薪酬策略的不同，设计出适合自身企业的工龄工资曲线才能彰显薪酬设计的亮点，达到薪酬激励的核心目的。

文／白睿，组织发展总监，上海交大特聘讲师，畅销书作者

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