有一次讲课的时候，小伙伴问我怎么对付“面霸”。还没等我回答，另一个小伙伴补充道：“老师，别忘了还有顶级对手，面试霸中霸-HR呢！”
这个名字起得好极了-“面试霸中霸”。
有道是“最熟悉的人伤我最深”。别说初代HR遭遇到老油子HR的时候，总会陷入被对方牵着鼻子了，就连资深HR面试同行的时候，也总有“敌我”实力不相上下的吃力感。原因很简单，在这种专业级别的候选人眼里，只有一句话：“你的套路我都懂”。
好吧，狭路相逢勇者胜，既然棋逢对手，咱们就得盘一盘对付这种知己知彼的对手时，我们该怎么使用策略这个问题吧！
武林高手对决，门派之争有时候并不艰险，怕就怕同门相屠。这种连你下面十招的顺序怎么出都猜得到的对手，委实难以用平常的思路去对付。而看多了武侠小说的朋友们都知道，遇见这种情况的时候，主角胜利一般依靠的都是两种办法——“忠厚蛮力”和“引君入瓮”。
武林高手郭靖，天生不聪明，但靠着执着认真笨鸟先飞，永远可以所向无敌；机灵滑头韦小宝，胸无点墨手不缚鸡，却往往使用勾引敌人入陷阱的方式每每化险为夷。
那么，在高手如云的HR江湖里，对付面试霸中霸的HR同行们，我们当然也可以用这样的两招来解决战斗喽！
怎么用？
先看第一招：忠厚蛮力。
对付一个强大的对手，有时候巧劲儿是没有用的，套路是无处遁形的，只有硬碰硬得“刚”，才能最终区分出胜负。在面试身经百战计谋多端的HR同行时，所谓的硬碰硬功夫，就是揪住你感兴趣的某个问题，深入挖掘下去。
追问三步法，大家都耳熟能详了：什么事、怎么做、为什么。既然都是同行，我们的候选人HR们，也自然深谙此道。也许在来之前，就已经把这些问题的深度问题都反复问过自己多遍，保证了回答结果的天衣无缝。在这种情况下，怎么能保证我们问出来的结果真实可信呢？
有两种方法可供参考。
1、增加问题维度、从案例入手挖掘、提供细节数据
候选人对有准备的问题，都会信心满满，这时候放弃简单追问what、why、how的传统思路，增加一些问题维度，就会有很大帮助。比如问薪酬体系搭建的项目经验，可以从战略入手，多方位展开提问：
公司发起这个项目的战略意义是什么？这个项目是在什么样的市场环境下产生的？项目启动前薪酬体系状况是怎么影响当下企业文化的？你在这个项目中主要的搭建思路是什么？你想到了什么方法实现这样的思路？你落实思路的过程中做了什么样的计划？这些计划的时间周期表都一致吗？哪些用时最长？用了多久？分别在什么模块用时多久？这里面哪些用时是你计划前想到的，哪些是没想到的？中间遇到了什么困难？最终解决了没有？这样的解决结果你满意吗？用100分为满分你给这个结果打多少分？你的计划实施过程中，有多少项目是和这个结果分值趋近的？有多少是极好或极差的？你怎么看待这些结果分布？你做过项目总结吗？主动还是被动做的？从哪些角度出发做的分析？为什么选择这些角度？这个项目给你的感受是什么？诸如此类。
除了增加维度，从案例入手挖掘是我们常用的深入问题挖掘法。这里的案例解读，要学会适时打断。从中寻找细节数据。比如候选人说自己做过某个分公司成立前的招聘支持工作，我们就可以从这个案例出发，导出一点我们想要的数据。可以这么问：
这个分公司是在几月份开始筹备的？人力资源介入招聘启动是什么时候介入的？你是接到了上级任务还是主动请缨的？招聘渠道预算是并入总公司预算还是分公司自建预算的？预算是根据什么基础数据核算的？你在选择招聘渠道的时候，不同渠道的费用比例是怎么控制的？这个分公司的招聘指标是什么？你有没有考虑过招聘预算和招聘指标之间的关联度？同行业其他企业在开辟新公司的时候，都是怎么定预算费用和招聘指标权重比的？你是从哪里了解到这个比率的？你怎么看待自己定的费用比率高于（低于）同行这件事？是出于什么原因？你最终的招聘达成率是多少？时间用了多久？哪些岗位最早招聘到？为什么？哪些岗位没有百分百达成，为什么？如果让你对这个招聘支持服务项目打分，你会给自己打多少分？你觉得需要进步的方向在哪里？你应该从哪里入手学习或进步？你觉得做得出乎你自己预料的好的地方又在哪里？这种超过期望值的回报你认为以后可以复制吗？为什么？诸如此类。
2、找准弱点入手
HR同行通常知道面试官的套路，于是会在重点问题上进行准备。但是人的时间精力有限，不可能在所有问题上都精细准备，这时候就需要我们的面试官善于捕捉弱点了。当候选人对某些问题有些刻意回避或者含糊其辞的时候，这就体现出弱点了。越回避的问题越深入问，自然能得到你想要的答案。
这是描述了第一个招数，忠厚蛮力。咱们再来看看第二个招数：引君入瓮。
引君入瓮这种做法在面试里，没有那么奸猾阴狠，其实不过是把你面试的这个岗位，前任从业者遭遇过的事件，重演一遍给候选人看，听听候选人的意见是否靠谱而已。
比如你面试了一个HRBP，前任BP离职原因是多头管理之间的沟通问题没有处理好，导致身心俱疲。
你就可以这么提问候选人：
如果你面临这样一个选择。在招聘的时候，分公司总经理要你迅速有效招聘和持续补充业务人才；但总部人力资源中心总监却要求你先把职能团队搭建起来。在招聘人手有限，渠道也有限的情况下，你怎么平衡这两个领导的略显矛盾的要求？
在这种情况下，你已经有了一个前任BP失败的案例为先，就有了评估的砝码，看看候选人的思路是否和前任BP思路一致，亦或是有新鲜的靠谱的解决办法等。
总之，遇见同行不用慌，武林大法响当当。
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26楼 那个娜
如果你面临这样一个选择。在招聘的时候，分公司总经理要你迅速有效招聘和持续补充业务人才；但总部人力资源中心总监却要求你先把职能团队搭建起来。在招聘人手有限，渠道也有限的情况下，你怎么平衡这两个领导的略显矛盾的要求？
我先回答下这个问题：
目前公司面临的情况是：急需补充业务人才和搭建人力部团队建设。
需要解决的问题是：怎么合理安排两位领导颁布的任务。
解决思路：1、先跟总经理和总监沟通，这两个任务完成的时间期限。
2、在方案中详细列出分公司的情况，并结合自己跟业务部了解到的情况，合理安排两项任务的进程。
3、多加沟通与调整，确保按照项目的四象限法则确定最终进程安排。
4、职能团队的搭建肯定是穿插在招聘中一起进行的，因为没有业务人员就没有办法扩大销量。而职能团队的不完善，不能确保内部工作流程的高效开展。
这个答案貌似是个面试的人员都应该会想到的吧？
请大咖予以指导。
25楼 Wendyhai
写的非常有心
24楼 lu晶晶
非常实用
23楼 yuki_shi
谢谢分享
22楼 好学nahai
每次看你的文章都有所收获
21楼 安靖
写的太好了
20楼 长沙麓谷派遣
真的很有用，值得反复看
19楼 龙成天
写的不错，很有帮助
18楼 一简单就快乐
很有条理
17楼 运智
大道至简！既然套路的东西都已经了然于胸，那就回归到招人的初衷。
16楼 东都二哈
打卡
15楼 行无疆
武林高手对决，门派之争有时候并不艰险，怕就怕同门相屠。
14楼 Garfield1407921685
连你下面十招的顺序怎么出都猜得到的对手，委实难以用平常的思路去对付。想想都可怕。
13楼 默认
狭路相逢勇者胜
12楼 奇异果
太难了。
11楼 zoezhangyun
你的套路我都懂
10楼 小雨点er
就连资深HR面试同行的时候，也总有“敌我”实力不相上下的吃力感。
9楼 LYM22311
最熟悉的人伤我最深，哈哈。
8楼 PJJoy2013
是这样的。
7楼 断肠老司机
学习了
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