招聘之73——HR面试HR，既是同行就要直面工作
——对于熟知胜任模型的岗位，直接以工作作参照
其实在招聘上，作为招聘HR，无论是招聘自己的下属，同级或者上司，还是招聘其他业务部门的人，其唯一的标准就是符合招聘岗位的需求标准。
而这个招聘动作（过程），按道理并不会因岗位的不同会有多大的区别。
而我们HR招聘HR，唯一的区别只在于是将基础与业务面试同时进行。不需要象招聘其他业务部门的人一样，需要独立的将候选人的资格进行初审，然后还要经过业务部门人员对业务把关。
因此，在我看来，HR面试HR，能做的就是直接一点，面对岗位工作来说话。
一、做招聘首要的是知己知彼，做匹配。
1、做招聘要的是人岗匹配。
在酒桌上劝酒，对于不喝酒的人，总是要找个理由来说服你多少都要碰个杯。至少要浅饮表示一下。而对于知道对方是本就要喝酒的人，则一般就是这样：来，我们两个就直接喝。
而在人才市场，同样是这样的道理。
我们面对不认识不了解的候选人，总是需要先知道对方想做什么，能做什么，可以做什么，能做到什么程度，是否能匹配我们的岗位需求。这样我们才能有所所针对性的，向他们推销自己的企业及岗位。让他们想来，愿意来。
而对于同为HR的候选人，作为自己的地盘，对于岗位的工作职场，与岗位的任职资格，胜任模型都可以说是较为清晰。
而对方既来应聘HR，当然应该属于同道中人。应该是一看我们给出的HR岗位说明书，就应该明了其职责内容，知晓自己是否匹配岗位需求。而要对招聘HR做的就是，证明自己适合岗位，符合要求。
而作为招聘HR，面对这样的同道候选人，接下来要搞清楚的，同样是候选人是否匹配岗位需求，是否具有解决企业现在需求的能力，是否具有学习发展跟上企业发展的能力。
而这样的能力辨识，我们可以按平时的招聘动作去做，也可以简化过程，直面工作。
2、要招人看的是真实需求。
因此，在招聘HR时，我们一定要明白，我们的招聘目标是什么？是因为目前的什么原因导致出现的招聘需求？该需求是长期存在还是短期？是因为缺人还是只因现有人员能力限制？企业在发展过程中对该岗位是否还有其他的HR能力需求？
有了这些，我们才知道，招聘的HR是应该属于发展持久型的，还是应急过渡型的。这对于HR候选人的招聘方向会有指导作用。对于发展型的我们需要对方有学习发展能力，而对于发掘能力型的，一般在项目过后，其能力与方案也已经被企业固化或者转化。往往只需要其有一些方面的突出就可以了，或以不在乎其学习能力。
二、该省的一定要省，要细的一定深入。
在招聘HR时，如果要的只是一个新人HR，是需要进行培养使用的。我们完全应该照一般流程步步进行。从职业意愿，专业知识，学习能力，甚至是性格、忠诚度等等都可以来遍。毕竟是想要进行较大投入期待收获的。
如果是招聘的岗位是需要面对一个较为成熟的HR，那么代表大家都是从人资场上过来的人。那面试的方式就要简单直接不设计那些矫情的过场，有一说一，直接说自己关心的。
候选人不用介绍自己看似牛了又牛的工作经历，作为面试的HR也不要去画那么多饼，说那么多假设条件福利。——要的直接看能力与匹配度。
一是对于HR候选人经历一般情况不用太仔细。
面对候选人的简历我们应该看的是其从事过程中其职务的变动情况。针对我们的需求，搞清楚要的是一个专业模块的工作经历还是能有发展变化的工作经验。
而如果其能是有基层到中高层的发展过程，根据所在企业的规模情况来看，一般都能看出其是否具有扎实的从务实到管理的升华过程。
二是对于过往成绩中想要关注的要入细搞明白。
只要涉及人的，就会因的思想复杂而变得复杂。更不用说专做人的工作的人力资源管理。 但作为我们的招聘对象，我们自然应该有具体的招聘缘由。
那么针对我们需要解决的问题，自然是我们要重点关注的能力问题。而这样的能力一般是持续发展的能力。要由三个方面来进行论证：是否有解决过类似或关联问题，是否对其有新的进一步认识，个人是否具有发展的能力？
而要验证，只有通过其历史成绩入手：
在其口中明白其最近负责的是哪一块？
最喜欢做的是哪一块？
做得最有成就感的是哪一块？
想要有所发展的是哪一块？
三是对于现在的知识基础要有所了解。
在做人力资源管理上，其实与其他业务是一个道理——最忌眼高手低。因此，判断一个人在专业岗位上是否能有长远续航的能力，除了观其学习能力外，一个人的专业知识底蕴同样重要。
而这样的专业知识，也许不一定要象书本上那样规范，但一定要能了解各种知识的落脚点。
就如问其绩效知识。他可以没有全都操作过，但一定要知道常见的绩效管理工具的理念是什么，目的是什么。而说到薪酬应该明白根据企业的员工状态是需要什么样的薪酬政策，如宽带薪酬，福利化薪酬，领先型，跟随型，滞后型等等的目的和意义何在。
四是对于人力知识的发展观点要有所知。
现在是一个概念横出的时代。而无论是人力还是其他管理，总是会有许多专家创造出各种专业的名词，当然也同样会有各种专业的进步。只是名词总是比进步更为明显。但作为HR，却一定要对人资知识的发展具有一定的认识。这是匹配自身能力建设的要点，也是匹配企业发展所需的人力资源管理创新所必须的。
而这种新知识管理就算不为管理，只为符合老板和领导的时髦也是必须的。同时要考虑其对于社会化形态的心理发展、人才发展的观念等。如95后、00后左右人的管理观，员工关系等。有点虚，但很实在。
♦五是最重要的人资理论的实操检验。
这东西按道理来说，作为管理类，一般情况并不易实操。但就象有人吐槽企业骗应聘的方案一样。但这有时并不是骗，那就是实操的一环。但这一环，我们必须要向候选人说明清楚——这不仅是取经，也是候选人如果聘上将要面对的问题。
而实操一般分为两个方面：一是论证。二是观看。
前者，将本企业曾经发生的某个较为典型的事件拿出来让对方解决。以过往的发生，验证候选人的处置情况。如解聘面谈、劳资处理等。
后者，直接将我们的招聘起缘问题，想要主要解决的问题，直接提出来，让候选人谈谈他的想法。推演可能的结果，判断与企业的期望相差的距离。
当然了，无论是论证还是方案，我们都必须要关注逻辑性——用STAR法来关注背景、任务、行动、结果的可行性与实在性。
小结：
HR之间的一场面试，其实我们可以看成一场交流和认识。要将其当成一个互相学习的机会。取长补短，再看其是否还有更多的精华与长处可挖。如果有，那就是一个较为合适的候选人。
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