关键人才招聘五步法

作者朱莉Julie 2020-11-17 17:02 44917

内容来自 2020-11-18 打卡话题

最近看到有位网友分享了他的一次面试经历：受猎头推荐该网友参加了一个大公司的面试，虽然是异地，但却进行了多轮视频面试，而且每次面试的间隔都比较长，前后整整耗时一个月时间，期间多个层级的领导轮番上阵，面试问题也有很多雷同之处，同时还设置了方案设计的环节，最后却被告知没有互联网创新精神而落选。该网友认为这次面试槽点满满，建议大家避雷。那么对于同行的这种招聘行为，HR你如何看待？你所在的企业对接单个候选人一般周期是多长时间，你如何看待这种耗时一个月的面试呢？

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看到题主的介绍，给我的第一印象是，这家公司管理混乱，HR不是不专业，就是没有话语权。一次面试经历，对组织而言，不单是人才选拔的过程，也体现了组织的雇主品牌。

动用猎头的招聘，不是高管，也至少是关键人才。对公司的利益关系重大，这类人才的招聘，是需要先做整体规划的。否则，耗时耗力，根本达不到效果。

总结下来，关键人才的招聘，主要有以下五个步骤：

人才画像；

关键人才的招聘，一般指向性非常强，组织需要人才承担哪方面的责任，解决哪些方面的问题，都需要事先明确。人才画像的含义，通俗地说，就是谁是你想要找的人。岗位说明书是基础，我们还需要通过人才画像，描绘胜任者的过去、现在和将来。

过去：我们希望招聘的这个人才过去是在单一领域从事工作，还是多元领域从事过工作，如果是多元领域，都需要是哪些领域。比如我们招一名公司总经理，我们是希望他是业务出身，还是生产出身，亦或是财务出身，是否需要他同时管理过业务、财务，或者生产？

现在：需要目前在哪个领域从事工作，该领域或该企业从事相关岗位的时间，所在企业的规模、管理能力和业绩如何；

将来：招聘人才的个人潜能，也就是冰山下的部分。包括个人价值观、胜任力和岗位匹配度。以此来衡量是否适应公司业务发展的需要。

渠道选择；

针对不同的人才，有不同的招聘渠道。要实现精准招聘，必须根据人才画像的结果，考虑目标人群找工作的习惯，经常联系的圈子，甚至精准到某家公司的某个人，也就是定向挖人。

猎头是个很不错的渠道，原因有二：一是猎头有足够丰富的人才库，而且还对应聘者的背景调查负责，二是，我们要做同行业定向挖人的时候，为了不伤害同行之间的关系，猎头可以作为桥梁。

面试工具和评价标准确定；

我们针对关键人才所在的岗位，确定面试工具。如结构化面试，公文筐面试，案例分析面试，半结构化面试等。并根据人才画像，针对所选择的面试工具，制定具体的评价标准。尽量让面试评价客观，可衡量。

面试流程确定；

面试流程体现了一个公司的管理水平，也体现了HR的专业水平。面试的过程不但是选拔人才的过程，也是体现公司雇主品牌的过程，所以尽可能从面试者的角度体现人性化。

很多用人部门或者公司负责人喜欢让应聘者过车轮战——多轮面试。而多轮面试一方面体现了这家企业官僚现象比较严重，管理人员的本位主义思想，一般国企或者日本的企业会有这种现象，另一方面也和领导者个人管理风格有关。我曾经遇到过一些部门负责人，他就是要下级面试通过后才复试。这种层层筛选的面试机制，也只能HR人员冷暖自知了。

遇到这种情况，HR人员需要实现和面试者沟通清楚，让面试者有思想准备，有些比较傲娇的面试者，听到这种情况后，也许就不愿意继续进行了。这种企业也确实需要打个问号，一般民主化和人性化管理的理念都比较低，灵活性也不够。

另外，为了避免不同的面试者重复问同一个问题，我们在面试前需要和各级面试者沟通好，每次面试需要考核的方面，并设计不同的面试评价表，最好是结构化面试表。

录用原则及薪酬确定；

录用原则是根据面试流程来定的。通常情况下，是由最高层领导确定是否录用，特别是层层筛选流程。也有些企业管理风格比较民主，是综合大家的评价以及建议来录用的。无论采取哪一种，录用原则都要事先确定，而不是等面试之后再定。

我之前所在的一家企业就非常人性化，关键人才的面试通常是结构化面试和案例分析相结合。只需要面试者进行一轮面试和面试后的案例分析。与岗位相关的面试者集中面试，大家使用同样的评分表进行评价，再对案例分析进行评价。得分高者进入备选阶段，再进行民主投票，关键岗位一票否决制，非关键岗位取票数多着胜。这种面试流程，让面试者感觉非常舒服，对面试者的评价也比较客观、公正。

组织一场成功的面试不是一件容易的事情，涉及到与用人部门负责人的沟通、协调，沟通过程中，要传输一个理念：面试，不是HR部门的事情，而是HR部门和用人部门共同的事情。HR一定要让用人部门认识到这一点。否则，你辛辛苦苦找到的简历、约到的面试者，被用人部门轻描淡写地否定了，这种滋味确实不好受。

面试的过程分为事前、事中和事后三个阶段。事前确定人才画像、招聘渠道，以及录用原则和薪酬范围；事中做好面试过程的安排和面试工具的使用，事后进行总结和反省，要组织用人部门一起做，面试不成功也要有收获，让我们更加明确用人部门的需求，让我们的人才画像更加有血有肉。

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