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白睿:诊断式OD如何解析组织?

作者 白睿(组织发展总... 2020-11-11 12:11 38231 阅读 26 评论 53 收藏
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白睿:诊断式OD如何解析组织?

文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,上海交大特聘讲师

 

当认知到组织的大型,企业的渺小的时候,问题就顺理成章的转为——如何能够对组织有一个清晰的描绘和全面的把控?将几个人组织起来比较简单,把成千上万的人组织起来就比较困难。因为每个人背后有家庭、学校和社会,以及自身的性格、学习、修养与见解等诸多因素,当每个个体出现的时候,这些都有可能是优势,甚至特质;而当一群人在一起的时候,就需要一种机制使其步调一致,同心协力,向着一个共同的的目标迈进。先使目标鲜明而固定,作为这群人的领导需要指挥灵活,人与人连络方便,工作与命令指派肯定而清晰,然后领袖随时纠正偏差,这样,组织才会发挥最大的功能。那么,又是该如何看待这些全部维度和关系呢?

一种看待组织组合方式可以从两个维度展开:组织外部和组织内部。

 

01

组织外部:目标、技术、资源、架构…

 

当用诊断的眼光去看一个组织的某个单一要素时,并没有绝对意义上的好与坏,关键要看它是否符合公司发展阶段的需要、是否与其他要素之间相互匹配。从这个意义上讲,企业应尽量避免以单一或者局部要素与其他企业进行简单的横向比较,结论往往没有意义,甚至会产生误导。

因此,识别一个组织的问题,就需要研究组织核心维度的特征,分析这些维度之间的匹配关系,对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感,从而迅速完成对一个企业要素系统有系统性认识,走到零散的问题和现象的背后,发现问题的源头,从根本上解决问题。

从诊断角度看一个企业,首先要看业务维度。第一,业务是对企业最基本的定义。企业是做什么的?提供了什么产品和服务?如何实现盈利?在同类企业中的竞争力如何?盈利是否可持续?诸如此类的特征代表着一个企业的首要特征。第二,企业的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合,比如人、机器、物料、资金等,从而决定了不管理需要和管理维度的特征。

 

02

组织内部:沟通模式、行为态度、群体作用、冲突、解决问题方式…

 

在组织的运转过程中,“人”是其中最为机动、最不确定性的因素。组织功能的落实和实施往往都离不开人的行为,而人又是有主观能动性和创造性的,经常可能达不到或者超出组织的要求与期望。

从诊断的管理维度看企业,切入点往往比较多,问题也容易显得零散。既可以从不同的管理功能出发,分别去识别战略、营销、人力资源、财务、流程等方面的问题;也可以按不同的结构板块去分析问题,比如营销管理、生产管理、研发管理等;还可以分不同的层级去看问题,比如,企业家和高层团队的现状、中基层管理团队的现状、员工反映的问题和现状。事实上,从不同角度出发看到的问题都是局部的,问题之间一定是相互关联的。

 

诊断角度看企业,还要像医院的科室一样,把组织进行要素的分解。组织的基本要素涵盖9项内容:一是目标,这是组织的第一要素;第二是人员,这是组织的主题;第三是物财,这是组织物质基础,是开展组织活动的必须;第四是信息,组织内外部所产生的相关性情况和资料,随着科技与网络的发展进步,现在信息已经成为组织的重要决定因素;第五是结构,结构是组织的实体,我们能看见组织大体就是结构图的形式展示出来的,这也是组织目标的载体;第六是职位,依据组织目标的需要,对任务的分工和协作所设立的具体工作岗位;第七是权责;第八是流程,组织活动开展与调整的动态过程,第九是机制,组织运行的基本面,一般是规章和制度呈现出来的。当了解到这9项内容的时候,组织的基本诊断与评价方式就展示出来了,在古典主义里,为了说明组织的具体问题,通常逃不开这9项内容。当然在现在,这9项内容仍然被反复组合选择应用,成为组织诊断建模的基础。

使目标显明而固定,要诊断组织预期与组织目标;领袖指挥灵活,要诊断组织领导力和组织指挥;人与人连络方便,要诊断职位与信息;工作指派肯定而清晰,要诊断结构与权责……像在医院体检一样,组织健康和人们的健康一样,需要是完整性。当一个组织诊断的逻辑完整、协调一致去看待组织的时候,也就是说组织的业务、管理、运营、战略和文化都能够实现有效整合的时候,就可以认为组织健康。

从组织健康的视角来看待组织,组织诊断更有一定的时代性。之前的组织强调服从与等级,现在的组织变化非常大,要强调的东西又非常零散,不知道如何把握。在瞬息万变的时代,组织是否聪明灵活,是否健康发展,就是组织诊断最主要诊断的问题。

聪明灵活的组织更了解自身擅长的基础业务,如战略、营销、财务和技术等,并且把这一自身擅长点放大给市场和客户,而且随着形势变化而变化。愚蠢的组织总是用不变的眼光看待问题,把自身擅长的方面隐藏在全面管理之下,中庸只能让组织更臃肿,特长才让组织更有生机活力。

健康发展是当下组织的另一个诊断问题点。健康发展有几个表现,比如最少的办公室斗争、最少的业务混乱、高涨的员工士气、强力的客户体验、高效率的运营机制、优秀员工极低的流失率、源源不断的产品迭代等等。

大多数管理者愿意在“聪明灵活”中做组织诊断,因为这些更佳直观,拿一些可衡量、客观数据去驱动组织效能,一些组织实践者也埋头于电子表格、甘特图和财务报表中,这也是大多数高管愿意看到的组织诊断结果。但是,“健康发展”更能抵御来自未来的风险。

很多高管也承认自身企业里尔虞我诈、勾心斗角,但是仍然迷信调整架构能够解决一切问题。遗憾的是,如果“健康发展”没有整体去组织诊断,如何能够精准的解决问题。组织的“聪明灵活”代表一种组织发展的最低标准,能够有一定的收益,但是“健康发展”才是企业持续的动力、获取长期竞争优势的源泉。一个重要表现就是企业不缺乏信息、专业、技能和行业知识,甚至还有很多知识产权一样的软实力,但是缺少了组织健康,人才良性发展。很多拥有丰富知识和战略资产的“聪明灵活”企业,一次又一次的失败,这样的企业大多数是不健康的团队和文化,每一次商机到来,高层发起冲锋时,中层却在盘算得失,基层却在盘算偷工减料,一劳永逸。中国中小企业平均存活率从7年减到3年多,就能反应这一背后的问题。

并不是说一个组织里“聪明灵活”并不重要,只是“健康发展”始终被忽略。组织跟家庭一样,一个健康的家庭里面,充分体现了爱、平等、自由的时间,还有被尊重的个性,能够享受到幸福和快乐,虽然可能没有太多的物质,也没有足够的金钱来买一些高昂的奢侈品。不健康的家庭里面,家庭成员互相隐瞒,家庭责任互相推诿,也许拥有极大的物质生活条件,却滋养了赌博、吸毒、犯罪等诸多不良因素。

大部分企业对自身的财务、知识、经验和智力资本进行了碎片化管理和利用,而持续成功的企业进行全面组织诊断和盘点,几乎动用了这些所有因素。

当明确组织健康能够产生影响的时候,一个重要的问题浮出水面:如何判断一个组织的健康?如何衡量一个组织的健康度?

组织诊断领域在试图找到精准而完美的答案。显然这个过程经历了一个漫长时代,但又永远没有答案。但是留下了很多系统的组织诊断方法,这是组织领域中最宝贵的财富。

图:整体组织系统四大类别

 

整体组织系统分类方法很多,这里分为四大类别:第一,组织目标和组织预期;第二,组织设置与组织架构;第三,组织决策与权责运行;第四,系统内部构成、协同沟通机制以及文化因素。这四大组织因素是靠工具、架构、关系、系统进行连接和控制的。组织的基本问题都在这四个方面有所体现。

 

03

很多企业战略方向不明,组织架构滞后,缺乏前瞻性,这个就是组织目标和组织预期出了问题

 

组织架构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施,改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业的发展战略是企业阶段性全面性的工作的目标,也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则,还是企业组织设计的基本依据。很多国内中小企业无战略无策略,从决策到执行没有明确的依据。有的企业有方向或年度经营计划,但是没有形成市场导向的体系,员工的感受就是做一天和尚撞一天钟,不仅对业务,还对员工保留有一定影响。

 

04

管理层级多,管理角色错位的问题就是组织设置与组织架构出了问题

 

企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关,通常管理层级越多,其管控难度就越大,响应反馈的时间就越长。管理幅度和管理层级是组织架构的基本考查维度。我所咨询过的一个500多人的企业,从普通员工到董事长共有15个级别,副总、副总监、助理非常多,员工汇报工作要逐层逐级汇报审批,但是很多高管管理的时候却因为层级较多,时常出现越级命令,严重影响了工作效率。

管理层级多,管理人员就相对增加,管理者又不能没有事做,只能是副总做总监的工作,总监做部门经理的工作,造成管理角色错位,对公司来说也是“大材小用”,人才资源的浪费。

 

05

企业内控体系不完整,责权并不统一是组织决策和权责运行的问题

 

一般来说,企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等,财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等,事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。

权责不对等,一个高级岗位行使不了自身的独立权限是咨询诊断中涉及最多的组织问题,一方面企业的中基层管理人员普遍反映是权力小,责任大;另一方面很多股东觉得下属各种琐屑的事情都要让自己审批,没有担当。

由于不能有效授权,企业领导都感觉很累,能力、精力完全受制,“情况”层层汇报,“指示”层层下达,容易导致效率低下,推卸责任,同时影响主动性,增加协调成本。企业若要解决授权又不失控的问题,就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。

 

06

部门协同差,组织效率低就是组织系统内部构成、协同沟通机制以及文化因素失衡的原因

 

提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同,但在组织诊断过程中反映“部门之间存在较深的壁垒,推诿和扯皮”的现象还是最常见的,有的员工甚至有“跟其他部门合作还不如跟外部机构的合作”的心理。

在组织诊断中发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。这就是从现象看到了本质。

所以,组织的任何问题都是一个全面的系统问题,有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统等诸多因素的有效引导和支撑,才能够完整实现。

组织诊断就是看待和研究组织的一个最重要的方式。

文/白睿,组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

 

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26楼 雅哈

好文

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李亚茹1

25楼 李亚茹1

滴~~学习卡

2020-11-14 14:47:28 回复 赞(0)
李亚茹1

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李亚茹1

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李亚茹1

22楼 李亚茹1

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徐政

21楼 徐政

写的很全面,观点也很全面

2020-11-13 16:13:38 回复 赞(0)
zoezhangyun

20楼 zoezhangyun

内容不错~

2020-11-13 16:13:29 回复 赞(0)
leila1010

19楼 leila1010

分析得很有道理~

2020-11-13 16:13:23 回复 赞(0)
兴源物业

18楼 兴源物业

非常有道理

2020-11-13 16:13:15 回复 赞(0)
金美

17楼 金美

总结很到位

2020-11-13 16:13:10 回复 赞(0)
浪漫云飞

16楼 浪漫云飞

完全同意

2020-11-13 16:13:01 回复 赞(0)
明媚春光

15楼 明媚春光

不错!!很仔细

2020-11-13 16:12:55 回复 赞(0)
阿天917

14楼 阿天917

很专业

2020-11-13 16:12:48 回复 赞(0)
的收入

13楼 的收入

支持老师观点,是这样的

2020-11-13 16:12:43 回复 赞(0)
河马不吃马

12楼 河马不吃马

打卡

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Jakiny

10楼 Jakiny

很有条理

2020-11-13 09:28:48 回复 赞(0)
传恒缚前

9楼 传恒缚前

写的太棒了

2020-11-13 09:28:43 回复 赞(0)
ANDY2050

8楼 ANDY2050

有深度。

2020-11-13 09:28:36 回复 赞(0)
9878979987668则

7楼 9878979987668则

写的非常有心

2020-11-13 09:28:29 回复 赞(0)

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