【大川说量子HR】
这个关于培训的案例,其实反映了我们对于开展培训工作的两个不同理念和思维的碰撞:到底是问题导向,还是流程导向?质量经理对于培训的思路很简单,那就是解决问题。已经发生了质量下降的情况,就要及时解决问题,而且根据经验已经把问题的缘由聚焦在“产品标准不够熟悉”和“质检标准执行不够严格”这两点上。这种思路的优点在于快速行动。而我们的人力资源部呢,要求先做问题调研,找到问题症结再行制定培训计划,最后去市场上匹配课程供应商。这种想法,也无可厚非,因为它可以保障培训有的放矢、降低培训成本。
要说这两种思路,其实也是各有优劣,并不存在谁对谁错。因为根据我的经验,如果按照质量部经理的做法来做,培训达到效果必须有两个前提保证:一是产品质量下降的原因找得准,确实是因为质监工作没到位;二是培训确实是解决问题的合适方法。
但我们的实际工作,情况其实复杂得多。你怎么能确定,质量经理的想法是不是一厢情愿,或者在甩锅呢?情况往往是,“培训也做了,但是问题还是没有解决”。而人力资源部这种流程导向的思想呢,其实就是为了避免类似情况的发生:先做调研,解决逻辑上的因果关系,然后通过专业化分析,来设计有针对性的培训课程内容,再到市场上询价,避免高成本支出。但这种流程导向的思路缺点同样明显,那就是无法避免重复工作、响应速度慢。
那么,我们究竟该如何抉择和判断呢?在量子管理的世界观中,我们一直在强调:凡事没有好坏,但求利弊权衡。
现代管理的最大变量就是时代发展。这也是我为什么强调,因为时代变了,培训的思路一定要变。新时代的最重要特征是,计划赶不上变化。所以,我们的管理重点需要从效率成本逐渐转为敏捷导向。虽然可能损失些效率和成本,但响应速度才是第一位的。
明白了这一点,人力资源部被告状,其实一点儿也不委屈。毕竟,用结果导向的思维来看整件事的话:因为人力资源部的工作拖拉,整个培训工作实际上没有完成;事儿都没有做,我们就更轮不上讨论培训的效果是不是符合预期的问题了。试想一下,如果人力资源部按照质量部经理的逻辑,设定了培训课程,但培训没有起到应有效果的话,那质量部经理的责任是不是就更多一点?
当然这种“以邻为壑”的思维在我们的新时代里面,其实也是要摒弃的。问题真正的解决方式是什么?
一是人力资源部要树立服务内部客户的思想,并接受被公司的考核。
二是人力资源部要设立流程,让一线部门把逻辑因果关系讲得搞清楚,并进行监督。
对于培训结果可以通过实行一线部门和人力资源双负责机制,来解决这两种思路的矛盾。实际上,我们很多企业已经在实践这块了。一种做法是,质量部经理在培训需求不能及时得到内部职能部门满足的情况下,允许其直接对接外部培训资源。久而久之,人力资源部门的培训职也就被边缘化了。第二种做法是,把经营权和预算权下放。在组织变革,平台内创业的基础上,对于培训这类的职能,完全可以允许小组织在预算盘子里自负盈亏、自我解决,同时把HR人员也下沉、绑定到相应的经营团队。比如阿里的政委、互联网企业的HRBP其实都采用了类似思想。这也代表了未来的管理趋势。
最后,作为从事多年HR多年的一个老兵,我对于案例中的人力资源部想给一些建议:
一、请自己先提一个反问,“如果你是一家乙方的人力资源服务公司,这次的工作效率,你觉得还能拿到订单吗?”
二、想一想如何把自己与一线部门更紧密捆绑,更快速地相应工作。流程导向、计划分析的思路,并没有错;但问题在于反应速度。流程导向和敏捷速度其实并不存在本质的矛盾。这些事情有没有可能在一天内完成?联系外部的课程供应商,能不能在平时做?计划分析问题症结的工作能不能由一线部门做,人力资源部来进行逻辑审核?
工作没有做在前头、无法树立服务意识的人力资源部应该时刻自我警醒。未来已来,新时代如果我们的培训思维不能变化,那企业最终会改变我们:企业的培训部完全可以由更加高效高能的社会组织来外包服务。其实,砸了HR饭碗的,最终还是HR的思维桎梏。
用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。
文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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培训讲师为什么不选择生产或者质量的人呢?
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HR要改变了
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很专业
11楼 Jakiny
要把业务部门当做自己的客户
10楼 020sean
非常有道理
9楼 设计生活
总结很到位
8楼 magui4987
分析得很有道理~
7楼 JYR2013
老师说的很对,时代变化了
6楼 李瑞洁
不错!!很仔细
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