很有必要的自评指标

作者茹菓同学 2020-10-12 10:53 79357

内容来自 2020-10-13 打卡话题

我们公司的绩效管理刚刚起步，除了一些客观指标外，还有20%的权重指标由员工自评和领导复评确定。然而员工在自评时都无法准确评估自身得分，导致绩效运行2个多月，85%以上的员工都默契的将自评分打为80%左右，也导致所有员工的这一指标得分差异不大。面对这种情况，自评环节已经流于形式，我们也在反思这一环节是否必要，或者是否降低权重。各位HR，你会在绩效考核中设置自评指标么？你如何看待这一指标？

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　　自评绩效非常有必要，但有没有必要设置自评分数实际效力却值得商榷，一般视具体情况来定。
　　先说自评绩效的重要性，自评绩效其实是应该满足PDCA循环的，也是一个自我评判和领导评判的调和过程。
　　1、因为自评绩效和领导复评的指标是一致的，所以可以通过评分来确定自己的评价和领导评价的差异性，方便调整自己对自己的看法，颇有以人为镜的感觉。
　　2、自评绩效也是对自己的一个总结，客观指标基本都是符合SMART原则的，所以很多程度上面就是冷冰冰的数字。但自评指标一般都跟胜任能力相关，所以会更加促进自评者去思考总结。因为要给自己打高分，就要想到事实依据来佐证。
　　3、自评指标和领导复评的指标能提供上级访谈的依据，让上下级之间的看法更加的调和。比如同一个胜任力，自评和领导复评的违和感过大，那么在上级访谈的过程中，就会针对性的沟通这个点，让双方的看法越来越趋同。也让相对标准化的访谈变的更多更加可聊。

　　再来说是否涉及分数，我觉得这个是分类讨论的问题：
　　1、一般来说，自评分数要打的，但是与绩效出品无相关，即领导打分作为日常绩效分数。并且自评分数一开始是对领导不可见的，等领导打完分提交后，再提供给领导作为访谈的依据。
　　2、如果领导也出现老好人或者趋同性的情况，可以日常评分可以新增360度或者180度打分，新增更多的评审，保证打分的公平性，但自评分数也是先对评审官不可见的。
　　3、还有一种过渡的形态，降低自评分数的权重。但仅作为过渡，因为如果流于形式，无论怎么降低，这部分数据都是失效的数据，并不能作为参考依据；
　　4、一开始起步的阶段，客观指标一定是跟利益相挂钩，但随着绩效管理的成熟，非客观指标的胜任力一定要慢慢纳入进来，仅用客观指标就跟应试教育一样，会导致员工的行为愈发的自利，比如销售就盯着成单量，完全不会顾虑单子的质量和支持团队的压力。

　　虽然自评绩效非常的重要，作为自我总结的依据和领导考量的依据，但请注意以下一些坑：
　　1、如果贵公司是属于阶级主义比较重的情况，那么无论做什么操作都要看契机，不要单纯觉得客观重要就要要求增加流程，也不要认为某些流程不必要就减少流程，因为很多阶级主义重的公司，每次减少业务部门领导的知情权和决策权，都是对于他权威的挑战，反倒会增加领导和下属及业务部门和支持部门之间的对立。
　　2、绩效考核的透明度情况，如果是透明度高开放公平性强的公司，绩效考核的指标和内容会基本公开，更有甚至会直接可视化看板全部门公开（仅保留部分敏感绩效）。这样的公司，上下级开诚布公的讨论绩效基本没有太大的问题。但这种情况是停留在理想环境，就像OKR一样，并不是适用绝大部分的公司。所以一定要看自己公司的敏感信息的灰度情况，如果能达到领导和下属单独公开的讨论绩效问题，那么也是可行的。
　　3、一些特别自我自利的同事。有一些"刺头"，他们不会认可非客观的胜任力指标评价，觉得领导坑他，或者应该以自己的为准。如果公司内大部分都是这样子的同事，就先建议缓一缓，利益强挂钩客观指标，让他们的利益不受损。但每次都留下非客观指标让大家进行评价留档，也能让大家养成自省的习惯和保持正确的胜任力要求的引导。
　　4、绩效考评组织者专业度一定要在线。很多绩效考评组织者就属于"传话筒角色"，对业务不了解，对部门人员工作不了解，甚至对于绩效这个领域的专业度也不够。导致绩效数据在他手里就是冷冰冰的数据，无法给到任何建设性的意见。正常的绩效组织者应该负有监督的责任，比如主题提到的默认80%，就是绩效知识没有宣贯到位且绩效评分设定没有太大的区分度。且发现这种苗头丝毫不困难，用信效度和正态排布反测，80%是中位的话，那么高位就基本是90%~100%，这种一种近乎完美的曲线，对于大部分还在每日正常和挣扎的公司，都是跟现实出入非常大的。
　　先说绩效知识，一般来说，都会宣贯："强制分布的概念"，比如某个分数某个等级，大概是公司最优，某个是部门最优，某个是部门良好，某个是部门一般。如果一位同事给自己评价都是80%，那么询问他同部门的同事，谁才是60%，谁应该在60%以下，或者比起另外一个同事自己足不足够优秀。这样一对比，以后养成习惯后，分数就会客观许多。
　　再来说绩效评分设定的情况，一般预留分数很容易导致趋同性，因为分数直观性太强了。这里我的操作是二次量化，先把分数改成SABCD这种分类指标，等大家评完再置换成分数，因为SABCD是比较明确的比较形式，所以大家打分比用非常直观的分数要公允一些。如果还是出现趋同性，建议新增绩效指标的子指标，通过子指标加权变成原指标的形式（即每个子指标都要填SABCD，然后加权平均成原指标的分数），更加增加了大家乱打分的难度。
　　但无论是强调绩效打分的原则和绩效考核指标的设定，都对于专业度有很大的要求，甚至前文也说到了，绩效组织者应该发现80%的那个苗头。所以虽然写在第4点，但还是建议组织绩效的时候，要有自己的专业度，甚至能影响到业务部门和打分的同事。

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