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关于TD（Talent Development），在网上有很详细的解释，这里我就不多讲了。
我按照我自己理解的意思，就是做好人力资源的供应链系统，确保企业在合适的时候具备相应的人才。这样的表述，并非严谨，但是我自己理解起来，更接地气些。
话虽简单，但是要做的工作却是有很多。
首先，我在这里，斗胆分享一下我自己的工作经验。
记得，在十多年前，我们就开展了类似TD的项目，我们那个时候不懂什么是TD，我们自己给它取了个名字，叫做“公司人才JIT供应计划”。
什么是“JIT”？
其实很简单，就是 just in time。
所以，整个计划，就叫“人才及时供应计划”。
那个时候，企业接近6000人，市场竞争激烈，虽然年产量都在上涨，但是单品的利润在下降，因此，企业需要通过改善管理来提高利润，对人才的重视度越发明显。要做到及时供应，就是当出现人才缺口的时候，可以在最短的时间内补上，同时，在补人的时候，还尽可能有多个选择，而不是唯一一个人补上。在当时的条件下，难度还是挺大的。
围绕这个“JIT计划”，我们当时主要开展了以下的几点工作：
1、根据的5年规划，确定了未来5年的“人才”是哪些。
企业未来5年，重点是根据市场的需求开发新产品，以及大力开发国外市场，尤其是欧美市场（出口退税，以及欧美市场对高档品的需求大），因此，研发中心和销售中心是人才开发的重中之重。
我们根据5年的经营数据预测，以及过往的人才流失情况，人才市场的预测等，确定了人才的岗位、数量和胜任标准。
2、以自主培养为主，做好内外引流的渠道搭建。
这个很像现在国家要推行的“经济内循环为主，内外双循环集合”的意思。
相对于外部引进人才，内部培养的人才对企业的认可和融入会更好。
所以
在企业内部，我们实行了轮岗制度、带教制度、储备干部制度、内部竞聘选拔制度。让骨干岗位，从纵向和横向都可以找到人员来补充，这样的选择余地就更多。
在基础人才补充方面，跟国内有对口专业的高校加强合作，加大应届毕业生的招聘，为内部增添新生力量。3-5年后，这批人才会成为后起之秀。
这样，从一线到普管，到主管，到中层，再到高层，形成了一个人才储备的梯队。
在培训上，由原来的培训部，改变升级为了企业培训中心（类似企业内部的学校），将许多重点岗位的培训标准公开，实行积分制。员工针对自己感兴趣的岗位，可以自主进行学习，达到相应积分的，优先考虑调动或升级。这样，不但给了员工更多的发展机会，也为企业储备人才起到了促进作用。
当然，外部人才的储备也不能放松。一方面，企业积极主动跟行业协会进行联系，了解行业内的优秀人才流动情况；另一方，也通过猎头，进行人才的信息收集。经过一段时间的努力，掌握了一部分专业人才的资料。
3、加大留人措施，降低因人才不稳定性带来的风险
一方面，将人员流失率加入了各个部门的考核，促使各个部门领导更多关注员工的个人情况，有问题会及时反馈和沟通；
另一方，完善了员工沟通制度，加大了工会的积极重用，更多的让员工参与管理，员工提出的意见也及时得到落实和反馈，让员工得到重视，归属感更强。
这样，使流失率降低到一个合理的水平，反而使管理效果更加稳定，人才培养成本也相对降低。
通过以上的系统管理，后面几年公司确实没有因为人才短缺遇到问题，不但内部很人员获得了良性的晋升，外部还引进了同行高层、台湾专家以及外国专家。
虽然那个时候，我们没有TD这个名词，但是，只要根据企业经营发展的需求，切实地通过管理来解决问题，本质上，我们做了差不多的事情。
这里，我们可以看到，TD的工作，包含了岗位标准建设、胜任力模型设定、招聘、培训、员工生涯规划等等诸多内容。千万不要简单理解为培训人才这么简单。
其次，面对企业总数占比超过90%的中小企业，应当如何做好人才的管理呢？
中小企业，因其本身的发展特点，在人才的管理上，绝大部分还是力不从心的。
小企业，往往都是处于初创阶段，生存线上，团队不大，主要是围绕着老板来干活。
因此，老板靠人品、个性、感情、分好钱等等，把这帮员工凝聚起来，一起发展，一起壮大。这个时候，管理上凸显不了很大的作用，更多的是要生存、要业绩，俗话说：“赚到钱再说。”但是，也不是一点管理都不要，必要的一些管理还是要有的，不然会增加损失。
这个时候的人才管理，就是老板和他身边的几个核心。
中型企业，一般都迈过了生死线，进入发展期，这个时候，发展较为快速，要抢占更多的市场，因为还没有完全掌握市场的主控权，会跟随市场的变化而改变经营管理，因此，管理上的不确定性也较多，无法开展较为稳定的、长期的管理措施，毕竟，这个时候，还是靠市场获利为主。
所以，这个时候，如果要开展较为全面的人才发展规划不合适，其变化性也比较大，管理措施的稳定性较差。不过，可以开展必要的核心岗位的人才发展计划，同时，关注大企业的人才流动，从大企业找人。
这个时候的人才管理，是能够给企业带来市场和利润的岗位。
因此，在中小企业阶段，我认为，可以有人才发展的管理意识，但是在管理上不要过于着急，集中资源在核心功能上。
常言道，君子不器。
有的朋友在学习完TD的知识后，回到企业，看到什么地方都不对，都想整改，到处挑毛病，结果搞得“乌烟瘴气”。
就像有个段子讲的，老板学习完MBA后，回到企业进行大刀阔斧的改造，终于把公司改死了。
要正确认识企业所处的阶段和人才发展上的实际需求，用合适的力道来开展管理工作。
如果你学到的TD技能是10，可能你发挥出5，就能解决问题了。用力过猛，物极必反啊！
所以，中小企业，要人才，更要合适的人才。
TD也好，LD也好，OD也好，这些大企业通过自身的发展积累出来的经验，我们要积极学习和借鉴，但切记照搬。这些大企业在初创和发展的前期，也没有这么系统的来开展人才管理。
能够在合适的时候做合适的事情，才是高手。
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40楼 每天进步一点点6
很受用
39楼 孙悟空21242
很好的资讯，学习了。
38楼 喵喵宝宝
学习
37楼 笔杆智者
学习打卡
36楼 BJ七七1987
写的太棒了
35楼 春田花花
老师分析的很全面。
34楼 coolwood
写的非常有心
33楼 qqaa
很有条理
32楼 明媚春光
打卡学习。
31楼 马振娥
写的不错，很有帮助
30楼 努力的混混
非常实用
29楼 李月楠2013
写得太好了
28楼 荣村大队东北队
写的很全面，观点也很全面。
27楼 多余d鱼
能够在合适的时候做合适的事情，才是高手。 整篇文章的精髓
26楼 黑夜里的眼睛
5年后不说说施行到目前的结果吗？达到预期了吗？仍在推行还是已经没人做了？关心这个
陈学杨-古道
@黑夜里的眼睛：2008年开展的项目，我2012年离开那家企业。离开前，人才供应没有问题，后面的我就不太清楚具体的情况了。
25楼 云信
内容不错~
24楼 微风吹过海
非常有道理
23楼 Toogreedy
完全同意
22楼 李012
分析得很有道理~
21楼 蚌壳里的沙粒
很专业
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