透过现象看本质，来破解激励难题

作者丛晓萌更新于：2020-09-08 23:10 58388

内容来自 2020-09-09 打卡话题

我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。请问面对这种情况，HR该怎么办？

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一、从双因素理论说起：

我们在分析一个事件为何会这个结果的时候，不能只看表面的原因，我们要学会运用自己的知识透过现象挖掘现象背后的本质，只有挖掘出来本质性的问题，制定的解决方案才真正有可能解决问题。

那今天我们要应用什么知识或者工具来进行本质问题的分析呢？今天给大家介绍的这个工具就是：“双因素理论”。

双因素理论（two factor theory）亦称“激励一保健理论”是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。赫茨伯格把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。

激励因素：与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展、奖金等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

保健因素：保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

从激励因素和保健因素的解释来看，我们可以得出如下结论：

第一，在实际工作中，并不是员工所有的需要满足了都可以起到激励的作用，只有激励因素得到满足之后才真正可以对员工起到激励作用。

很明显，本案例中工资属于保健因素，奖金属于激励因素，所以即使不普调工资，也不会引发员工的不满情绪，而要想实现对员工们激励的目的，那就要用奖金、晋升等手段来满足员工的激励因素，从而调动员工的积极性。

第二，不具备保健因素时将引起员工的强烈不满，但具备保健因素时并不一定会调动员工强烈的积极性；

我们已经知道了工资属于保健因素，比如，企业雇佣员工，如果给员工发放的工资大大低于同等行业及同等规模公司的工资，这保健因素明显不具备，肯定会引发员工的强烈不满，但是，公司发放的工资如果与市场水平一致或者是本案例一样普调了工资，工资作为保健因素，也不会达到激励员工的目的。就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

我们常见的保健因素有：工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系，这些因素不能直接起激励职工的作用。

第三，激励因素是以工作为核心的能够让员工感到满意的因素。

与保健因素不同，激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善能够使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。

由上我们可以知道赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析所在企业的激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。

题主企业做普调工资的真正目的是“激励员工”，但是却选择了工资这个保健因素，由双因素理论可知，即使企业不普调工资也不会引发员工的不满，但是贵司的普调工资方案在员工看来却是工资普调的不公平，工资普调的不公平实际上是“保健因素的不具备”——从而引发员工的不满情绪也就是很符合双因素理论了，这就是问题的本质——把保健因素当成了激励因素。那题主所在企业应该如何来破解激励难题呢？且听我下节分解。

二、来破解激励难题：

赫茨伯格认为真正能激励员工的有下列几项因素：

(1) 工作表现机会和工作带来的愉快。

(2) 工作上的成就感。

(3) 由于良好的工作成绩而得到的奖励。

(4) 对未来发展的期望。

(5) 职务上的责任感等。

激励因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。

据此，我们可以知道，题主所在企业连续3年业绩增长150%前提下要想很好的激发员工积极性，那就要满足激励因素，根据赫茨伯格给到的提示，我们可以知道激励因素可以是一套组合拳，也可以是单一因素的满足。

通过案例条件我们可以知道，普调薪资只是方案公布阶段，如果题主公司还没有实施薪酬普调，题主所在人力资源部不妨替老板算一笔账：

员工普调薪酬的多出来的薪酬部分本年度内有多少钱，下一年度有多少钱。

做这个测算的目的只有一个，就是把普调薪水变成与绩效贡献挂钩的奖金发放，当然依据就是题主所在公司的《绩效考核制度》，并且要跟老板讲解一下何为“双因素理论”，要让老板知道普调工资非但不能激励员工，前车之鉴就是让员工不满意，真正可以激励员工的是满足员工的激励因素，既然想用这笔钱，不妨把这笔用于普调工资的预算变成奖金的预算。

如果题主所在公司没有《绩效考核制度》该怎么办？记住一句话“事缓则圆”！如果一旦决定这笔钱可以用于奖金发放，那奖金发放的时间、方式都可以通过《绩效考核制度》中的“绩效结果应用”部分来规定，所以，题主所在人力资源部完全可以有时间出台符合公司实际的《绩效考核制度》填补公司管理空白。

在《绩效考核制度》中的“绩效结果应用”部分不但可以规定与绩效考核结果挂钩的奖金发放的相关规定，而且还可以规定考核结果如何与职位晋升挂钩，职位上的晋升当然也属于激励因素。

至于还有什么举措可以激励贵司员工，题主完全可以通过本小节一开始的赫茨伯格列举的五个因素来考量出台一套激励“组合拳”，当然要制度先行。

Tips1：题主企业做普调工资的真正目的是“激励员工”，但是却选择了工资这个保健因素，由双因素理论可知，即使企业不普调工资也不会引发员工的不满，但是贵司的普调工资方案在员工看来却是工资普调的不公平，工资普调的不公平实际上是“保健因素的不具备”——从而引发员工的不满情绪也就是很符合双因素理论了，这就是问题的本质——把保健因素当成了激励因素。

Tips2：建议题主把原来用于普调工资的预算变成发放奖金预算，奖金的发放是一定要与员工的绩效表现相一致的，如果题主所在公司没有《绩效考核制度》，那不妨制度先行，“好饭不怕晚”。

Tips3：根据双因素理论，可以激励员工的因素比较多，题主可以根据贵公司自身情况考量是否可以出台一套激励员工的“组合拳”，当然，所有举措都要制度先行。

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