别用KPI,用战略共创会分解战略
白睿/组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者
众所周知,企业的所有行动都应该围绕企业的目标和战略进行,但国内企业的最大问题是,公司没有明确的战略沟通可以实施。就连中高级领导自己也不知道怎么做,也不能向下面的人说清楚,总监不能说清楚,经理不敢说,怕说错,最后基层员工真正执行,完全不知道什么是战略。
高层管理者与员工沟通战略的时间越少,员工在未来道路上花费的时间就越多。
战略分解误区:把战略分解成KPI或者OKR
当我主持战略会议时,我要求与会者花大量时间写下公司的战略目标,然后将它们进行比较,让他们思考"你要在什么层次上思考"。
因为战略首先允许参与者考虑公司的总体目标,而不是部门的KPI指标。如果参与者不了解公司的业务目标,不知道公司将面临哪些障碍和挑战,只关注部门的KPI指标,我担心战略尚未实施,就会出现问题。
当每个人的目光都集中在实现公司的总体目标上时,即使部门的KPI失去了一些,经理们也能理解。这也为稍后阶段的战略实施过程中可能出现的部门合作奠定了基础。从现在起,管理者将意识到,我们的工作目标是相同的,而不是部门的KPI目标。
面对新技术、新平台、新商业模式,阿里云每六个月调整一次组织结构,前台组织足够灵活,中台和后台的支持能力足够强,使阿里云的业绩在过去几年里业绩提高了百分之百。
这不仅源于阿里团队强大的技术力量,也源于为适应战略而进行的组织调整,表面上看,这只是组织结构的迅速变化,实际上也体现了在战略实施过程中为战略的实现做出贡献的精神。
战略分解将转变为战略协同创造
适用于战略共创会的适用场景:
1、在分解战略或客观任务的结果方面没有达成共识,甚至没有达成一致意见
2、由于索赔方对总体任务缺乏透彻的了解,很难对任务采取后续行动。
3、预分解的任务似乎很容易完成,但对后续监督和评估工作却有很大的压力。
4、自上而下的分解方法加深了部门职能之间的差距,导致部门分裂。
5、影响到整个机构的项目工作的重要性和责任受到轻视。
6、高层领导在加减法的帮助下崩溃后,心就更茫然了。
很多时候,战略分解会让每个人争吵两天,最后会有共识。把这些共识转化为行动尤为重要。
在行动计划的开发阶段,我将要求按季度或每月分解现场任务,每个任务都包含"谁、该做什么、开始和结束、预期结果"等元素。如果需要其他部门之间的衔接与合作,则两个部门的负责人将直接确定衔接的模式和时间,最大限度地以工作计划的形式巩固协商一致的成果。行动计划是一项管理战略。
战略分解共创会一般两到三天,时间不宜过长也不宜过短,太长影响效率,太短决策匆忙。现场形成《战略任务分解责任书》,包含战略性关键工作及节点工作计划等;让战略目标分解过程更顺畅、结果更有共识,让参与者掌握公司战略,理解其内涵及来源,并能够主动将战略分解为部门/团队重点工作,保证战略的执行与落地效果。
通过战略协同创造,企业将形象地展示企业的关键关系,以图解的方式分析和创造预期的产出结果,有效地表达企业的战略要素及其因果关系。让公司各部门的作用联系起来,帮助企业各部门和业务单位明确协作关系,深化内部合作的重要性和认知度。
战略共创会是解决老板和员工之间思维和沟通差异的有效途径。
因此,一些管理专家说,战略失败了,不是战略制定得不好,而是战略的分解和思想统一上有问题。
所谓一个统一的思想,比诸多KPI指标更能接近战略预期。
白睿/组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者
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40楼 陵儿
管理学
39楼 tracy126
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37楼 heyuan
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通过战略协同创造,企业将形象地展示企业的关键关系,以图解的方式分析和创造预期的产出结果,有效地表达企业的战略要素及其因果关系。
35楼 西贝贝贝子
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34楼 kyungsun
战略分解共创会一般两到三天,时间不宜过长也不宜过短,太长影响效率,太短决策匆忙。
33楼 lilvlin
有道理
32楼 一击即中
在行动计划的开发阶段,我将要求按季度或每月分解现场任务,每个任务都包含"谁、该做什么、开始和结束、预期结果"等元素。
31楼 linnawang
是这样的。
30楼 sisi2013
很多时候,战略分解会让每个人争吵两天,最后会有共识。把这些共识转化为行动尤为重要。
29楼 Acardia
当每个人的目光都集中在实现公司的总体目标上时,即使部门的KPI失去了一些,经理们也能理解。
28楼 疏桐111
多交流。
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