看到今天的问题,立即想起了马三立的一段相声。说一个老头过生日多喝了几杯,睡得太沉,一直没醒。儿子姑娘叫不醒老头,赶快把人送到医院。接诊的大夫扒开老人的眼皮,看了一眼后说:“人不行了,准备后事吧。”闺女急了,说刚才还好好的,怎么说不行就不行了。这时儿子挂号回来了,对大夫说:“大夫,我爸爸有一只假眼。”
俗话说:好的开始是成功的一半。想要做薪酬体系设计,一定要掌握薪酬诊断方法。所谓薪酬诊断,就是挑毛病,如同医院的医生给病人看病。不过医院的医生要好过我们,因为医院的病人是有了病去医院的,他们最起码知道自己已经有病。到了医院,大都希望医生多说两句。而咨询顾问去企业看病、开方子,大都是被人抱着怀疑的眼光看待的。管理者大都不认为自己有病,而且大都会想,你小子有本事还用来这里骗钱?或是,你们骗钱的挑不出毛病便没了生意,所以总是会把好事说成坏事,没病说成有病,小病说成大病。对外部咨询顾问,宽容者是不关心,你随便讲问题,将来提方案的时候还要按我的意思办,否则别想拿咨询费。换句话说,就是医生诊断有什么病都无所谓,该吃什么药还是我自己说了算。有甚者,会将咨询顾问一棍子打走。就如频出的伤医事件。对此类企业,咨询顾问倒也是见得多了。大都是手上开着药方,心里算计着这孙子早晚是个死,就由他去吧。咨询顾问是可以这么想的,但我们大多数人力资源者却不能开这个方子。因为我们是企业的寄生虫,企业死了,于我们没有任何好处。那方子应该如何开?既要顾全老板的脸面,又可以发现问题,把病治了,就是好方子。
我想要要开好方子,一定要做好“望闻问切”四门功课。
望,指观气色。是对病人神、色、形、态、舌象等的观察。初见一个人,一眼望去便可知个大概。中医说,心对印堂,印堂发暗说明心脏有问题;鼻对脾,下巴对肾;左脸对肺;右脸对肝。你现在一定在照镜子吧:)我们看企业也是一样的。一眼望去,先看大势。如今天问题中的企业,一家科技型中小企业,在国家政策支持的背景下,经历了艰难的疫情还活了下来。如果整体经营形势是好的。不论从效益、市场占有率还是发展规模来看,都是好的。那么这家企业不会有什么大的人力资源方面的问题。有问题也是发展中的问题。对这样的企业,人力资源在诊断的时候一定要掌握“发展中的问题”这一主线。记得20年前,我在一家规模不小的民企任职。公司每年招聘大量的应届毕业生。大浪淘沙,淘尽浮华。因为招聘量大,时间一长,便形成了大规模的离职潮。离职的学生中,有好的,也有不好的。但无论什么原因,走得是什么人,总是会让留下的员工人心慌慌。于是,很多人便反映自己待遇过低,要求提高收入。人力资源部的人多次做工作,效果不佳;老板也亲自讲话,甚至在一次大会上,老板语重心长地说过“你们现在能遇到我这样开明的老板,应该感到庆幸。”事后想起来,老板所言不虚。他也的确配得上“开明”这一称号。但在当时,台下一片哗然。员工们不服气,不仅毕业不久的学生们不服气,参加工作多年的老员工也不服气。事态在不断恶化。就在我们认为公司终将涨薪的时候。公司来了一位副总裁,代表老板与员工们谈了一次话。谈话是他很强硬地表态:大家的收入已经不低了。今后大家不用再讨论这个问题啦。结果,这次谈话还真成了终结。钱没涨、活照干,公司继续高速发展。为什么会出来这种结果?是因为大势的影响。一个高速成长健康的企业,在薪酬管理上是不会有什么大的问题的。有也是发展中的问题。你说这家公司薪酬是否合理?当然有不合理的地方。但这不会影响大部分员工的工作,不会影响企业大步向前。这时我们就应该忽略这个问题。换个角度,同样的薪酬政策下,企业发展遇到了困难,我们就要重视问题,争取能在这些环节上有一些突破。虽然未必救得了企业,但毕竟有尝试的必要。
闻,就是听。听声音、嗅气味。生病的人气息不稳,会有高低、强弱、清浊、缓急的变化。有的人声音像张飞,属热;有的人声音嘶哑,是肺气不宣,津液不足,声带缺乏滋润;有的人口臭,则有可能是胃或牙的问题。酸臭为宿食不化,胃的毛病,腥臭为肺部有炎症。中医的大夫是学文出身,教医术先学做人,学养生。好的大夫静得下心,沉得住心,凝得住神。病人来了,不要急,先望、先闻。大致就了解差不多了。人力资源也要有这个本事。首先自己要沉得住气。有问题不怕,怕得是找不到解决问题的方法;问题大不怕,人力资源是辅助支持部门,问题再大捅不破天。要诊断问题,平时就要养成闻的习惯。其实,员工们有问题,也大都愿意跟人力资源说一说的。这时候要安静地听着。平时听得多了,出现问题我们才会发现声音不一样。我有很多朋友,平时鲜有联系的,但常常会出现集中几天找我喝酒,聊天的情况。细细品下去,要么是他们工作遇到的难题,要么是职业发展不好选择。他们找我也并非要什么答案,因为这些朋友大都是从智商到成就秒我几条街的人,他们哪能不明白。只不过是压力大了,心里烦了,找朋友说一说。因为我是一个喜欢听的人,所以他们说起来便没有什么忌讳。对这些问题,我大都分析一下形势,从不同的选择上勾画一下可能再现的结果,但从来不会替他们做什么决定。决心早晚是要下的,这些朋友在下了决心后,便恢复我们鲜有来往的状态。我想他们已经平静了。总结下来,我之所以熟悉他们,并非听到他们说什么了?而是因为原来我一直在听,所以才分辨得出他们现在说话的态度、语气而非内容的不同。才会清楚,他们是找方子来的,还是倾诉来的。我才好决定如何帮助他们,是倾听还是要采取一些动作。
问,指询问症状。通过问诊了解病人既往病史与家族病史、起病原因、发病经过及治疗过程,主要痛苦所在,自觉症状,饮食喜恶等情况。到了问的地步,大家便知道怎么回事了。一个中年男人事业小成、胸口憋闷,大都与心脏血压有关。这些我们都能问出来。但问也有方法。问是在望和闻的基础上的,不要什么都问,病大小不说,先把人吓个半死。对人力资源者来说,问是最熟悉的,因为我们大部分人在谈到诊断时,都是从问开始的。问卷、访谈是最基本的形式。相信今天有很多专家从此入手的,我便不多说了。这些形式有必要,但我只是提醒大家,工具再好,不要用过了头。特点是在调查时,不要上纲上线,不要把员工带到沟里。
最后是切,指摸脉象。人体脉络有其运行的规律。就像企业的薪酬体系有其内在科学性一样。我想切就是我们根据望、闻、问三者得到的信息的判断过程。判断要根据事务的规律做出。想做好切,首先要掌握薪酬体系。许多人在从事人力资源工作时存在一种错误认识。也就是做薪酬的能把薪酬做好就行了。其他的模块和我没什么关系。其实,人力资源是一个整体,只了解一两个模块,不叫掌握了人力资源专业知识。其实,即使几个模块都了解了,但串不到一起,也不算一个专业的人力资源者。薪酬诊断是薪酬体系设计的开始,但只有了解将来科学的薪酬体系是什么样子,才能做好薪酬诊断工作。最后再举一个简单的例子吧。什么样的薪酬水平是有竞争性的。你做销售的一年赚10万,旁边另一家公司同行赚20万。20万是否就比10万有竞争性?未必。我们比较收入,还要比较员工个人基础和绩效水平等因素。再如,我们做薪酬调查要使用分位值的概念。75分位值被认为是有竞争性的,50分位值是中间水平,25分位值是低水平。按照人力资源专业观点,25分位值招不到人。但招不到人,为什么还有25分位值这个水平呢?所以这是个错误认识。什么价位都能招到人,只不过未必那么容易。25分位值的确不高,但并不是所有企业都要追求75分位值。其实,一般达到50分位值,就算是有竞争力的薪酬水平了。如果我们了解了这些知识,建立了正确的、系统的知识体系,就能更好地判断我们所了解、掌握的信息是否真实,能够更好地做出判断,并指导我们的工作啦。
最近,我参与了三茅制作的《薪酬绩效2.0》课程,多案例解密薪酬体系设计,昨天刚刚上线,71节课,全部是实战干货,感兴趣的同学可以点击这里咨询。
30楼 小可爱本人
段落有点大,如果可以改小段一点就好了,读起来有点费力,哈哈,一个建议,不要喷我
29楼 思★念
学习了
28楼 怡心小榭
写的很务实的
27楼 静心415
学习了
26楼 玛丽莲梦龙
收集其他公司的薪酬结构,拿来借鉴。当然还要看企业的目的是什么,是激发员工积极性还是降低成本。
25楼 喵喵宝宝
学习了
24楼 喵喵宝宝
学习
23楼 喵喵宝宝
学习
22楼 馨楠
学习了
21楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 邹老师的插图有点象战狼先生。感谢老师分享
20楼 紫色麟
一、 针对性管理
二、 公平对待
三、实事求是
四、不断完善薪酬管理
19楼 小小芳
喜欢你的文章,感谢分享
18楼 木晗落
买过老师的书,讲得非常好,出课了要支持啊
17楼 李瑞洁
提供了新的思路,谢谢分享
16楼 雨桐686
刚刚试听了一下课程,很好很好,考虑一下要买哦
邹善童
@雨桐686:买吧,你会大有收获的
娜娜的求知路
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15楼 钱骝
我要去找三茅班主任了解课程啦,讲得很好
14楼 小官子01
谢谢分享
13楼 枫亭晚112
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12楼 奈費尓提蒂
学习了哈~
11楼 亦忆
老师讲得很好啊,想买你的课去学习~
邹善童
@亦忆:买吧,很值的
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