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浅谈KPI考核落地注意事项

作者 刘恒恩 2019-12-07 21:02 47000
最近,三茅正在制作HR年度白皮书,在报告中显示目前绝大多数企业依旧采用KPI进行绩效考核。对于这一经久不衰的绩效考核工具,结合你多年的实操经验。各位HR,你认为KPI的适用条件有哪些?在实施落地时的关键点又应该注意哪些方面?欢迎各位老师结合实际案例来说明。
最近,三茅正在制作HR年度白皮书,在报告中显示目前绝大多数企业依旧采用KPI进行绩效考核。对于这一经久不衰的绩效考核工具,结合你多年的实操经验。各位HR,你认为KPI的适用条件有哪些?在实施落地时的关键点又应该注意哪些方面?欢迎各位老师结合实际案例来说明。
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文|刘恒恩

KPI(关键绩效指标),可以说是目标管理法与帕累托定律(又称二八定律)的有机结合,即:通过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效。

有些中小企业的老板比较热崇于KPI考核方式,在他们眼里,似乎谈绩效就是KPIKPI不是所有公司都可以玩的工具、更不是所有岗位都适用的,像一些职能类的部门和岗位,就算要用KPI,也尽量要用其他的考核方式作为一个补充。


一、KPI考核的基本条件

理论上KPI考核适用于任何企业,但要发挥较好的作用,必须具备以下基本条件

1、企业有明确的战略目标,且战略目标能够通过关键指标进行衡量。

2、岗位职责较为明确清晰,有职责标准。

3、考核结果的评估数据来源比较容易获得,获得成本相对较低。

4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。


二、KPI考核应遵循的原则和机制

(一)指标值订立原则

1KPI指标四个维度:KPI指标值一般以定量的为主,但有些职能部门,必然会出现定性指标。不管是定量还是定性指标,我们在确定指标值时,一般都围绕着“多、快、好、省”,即:“数量、时间、质量、成本”四个维度中的一个或多个。除非我们有详细的分析能确定具体的指标值,否则,初定的指标考核值一般以提升5-10% 为基准,没有详细分析的大幅度提升,会给被考核者造成较大的压力和反感,甚至员工认为目标太高而变得麻木。

2、充分沟通、达成共识:订立员工KPI指标时,要和员工充分沟通,尽量达成共识,一言堂式地确定指标考核值,为指标不能有效达成埋下了隐患。

(二)KPI考核应遵循的机制

1、目标向上保证机制

我们订立的指标值是层层分解并环环相扣的,上级的指标要靠团队保证,保证机制需要我们详细地分析,这里仅是举一个简单的例子:如果下属的指标值低于上级领导,那么这种不对等很有可能会出现员工绩效还可以,公司绩效不佳的情形。曾经看到一家公司,生产副总的订单交付及时率是≥99.5%,但到了生管主管那边,变成了≥99%,原因是99.5%是老板强压的,生管主管无论如何都不能接受,因为他觉得99%对他来说已经是一个很大的挑战了,要知道去年才是97%左右。

2、压力传递对等机制

有些管理者为了保证自己的指标能够达成,给下属更高的指标,这种下属承担更大的压力是不正常的。几年之前,我们公司的渠道总监为了确保自己的年度销售目标能够达成,明显提高了下属人员的考核指标,渠道总监的销售额目标是≥3亿元,但下属人员的指标总和加在一起是≥3.6亿元。

下属承担了比上级更多的压力,当然就闹意见了,直接投诉到老板那里,渠道总监后来迫于无奈,还是修订了下属人员的指标值。

3、利益全员分享机制

1)有些公司设定绩效工资,采取100分制,没有加分只有扣分,员工不管怎样都要被扣除一定的绩效工资,除非公司的薪酬有竞争力,不然,这种绩效考核方式会引起员工的反感和不满。

2)我们不能吃苦的时候全体员工一起上,喝酒吃肉的时候,只有我们管理者才能享受,这种做法会扼杀员工的积极性。所以,如果员工的绩效不错,该奖的就要奖励,如果公司的绩效不错,全体员工都要能够分享。

4、建立机构保障机制

1)绩效管理由人力资源部牵头,但不能是人力资源部在局内,其他人员在局外,一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识,并且满怀激情地在推动着绩效管理体系,这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。

2)为了能让公司绩效管理体系顺利推行,需要成立两个机构,一个是绩效管理委员会,由公司全体高层领导组成,主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组,可以由人力资源部负责人任组长,各部门负责人担任组员,绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构,负责监督绩效管理体系日常运营情况。


三、KPI考核指标的资源配置与实施计划

订立KPI指标之后,我们还要拟定详细的资源配置和实施计划,并且还要定期检查这些资源配置和实施计划的落实情况,比如:招聘经理有一个指标,招聘达成率90%招聘承诺期是:专员20天、主管(工程师)30天、经理(资深工程师)45天、总监(特殊人才)60天。招聘经理提出了资源配置和具体的实施计划(仅是举例)

(一)资源配置

1、招聘预算:100万元/年,具体计划为123……

2、需求部门配合

1)简历回复期限:一工作日之内需回复简历是否合格,逾期考核需求部门。

2)面试期限:回复简历合格三工作日内需安排面试(含视频面试),逾期考核需求部门。

3)用人条件:改变用人条件的,则招聘周期重新开始计算。

4)推荐简历:每个岗位推荐简历超过5份(不含),用人部门都认为不合格,且提出的不合格原因超出之前提供的JD范围的,招聘周期重新开始计算。

(二)实施计划

包括各类渠道的建设、JD的完善、面试测评的完善等。

说明:我们订立的每一个KPI指标,都要分析并拟定具体的资源配置、实施计划,这样才能更好地保证指标的顺利达成。


四、KPI保障机制

(一)完善报表系统

1、人力资源部需要盘点、完善公司的报表系统,对于缺失的报表,我们应要求各部门拟定编制计划,只有报表系统完善了,我们KPI考核所需要的数据才能完善,具体可用下表来盘点:


2、完善报表系统之后,我们应建立绩效数据统计的报表系统,与绩效有关的相关数据由各部门统计,人力资源部汇总并共享,具体表格举例如下:



(二)检查机制

绩效管理工作小组成员可以通过交叉检查的方式,定期去核查各部门在绩效指标达成数据方面的原始数据,以核实是否存在统计错误、甚至弄虚作假。对于一些新订的指标,绩效管理工作小组还要去定期检查、分析统计公式是否需要持续完善。

(三)过程“三重”机制

KPI运行过程中的 “三重”很重要,公司要制订相应的制度,并且通过满意度调查等方式来监控各部门的运行情况。

1、重辅导:各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况

1)通过周例会、月例会、各类专项会议、管理者平时观察等方式,及时监控下属目标完成情况。

2)发现下属目标异常时,管理者应及时与下属充分沟通,询问具体原因,并协助一起拟定具体的改善计划。

2、重面谈:员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内,应与下属做充分的绩效面谈,具体如下:

1)向员工传达绩效考核结果,并告知绩效得分的运用。

2)指出员工工作中的亮点

a.比以前明显改善的地方。

b.一直保持较好的业绩或工作状态。

c.态度和理念方面的突出点或事件等。

3)指出员工工作中的不足点,与员工一同探讨如何改善。

4)了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。

5)说明对员工的期望,与员工一起探讨下一阶段的工作重点。

6)要求员工拟定《绩效改进计划》,并给予必要的指导。

3、重改善

1) 在日常工作中发现问题,能即时改进的,应即时拟定《绩效改进计划表》,不得等到绩效评分时再予以改进。

2)《绩效改进计划表》由被考核人拟定,经被考核人直接主管审核、批准后实施。

3)拟定《绩效改进计划表》时,直接主管可与下属约定不能如期完成或不能达到预期效果时,如何处理,但必须由被考核人本人签字确认。

4)拟定《绩效改进计划表》时,需同时拟定“完成标准及测评方式”。

5)《绩效改进计划表》作为员工晋升、人才梯队培养等工作的依据之一。

4、过程满意度调查

1)人力资源部每半年开展一次绩效过程满意度调查,分别为每年725日、125日前。

2)绩效过程满意度计分规则

a.完全符合,得5分。

b.偶尔不符合,但不经常得4分。

c.经常不符合,得2分。

d.完全不符合,得0分。

3)绩效过程满意度调查表举例如下


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ricky3119

111楼 ricky3119

不好意思,网络出现问题了,提交太多了,无法删除,请见谅。

2020-05-12 16:56:20 回复 赞(0)
ricky3119

110楼 ricky3119

我想了解下《KPI考核指标的资源配置与实施计划》,是每个指标都要制定资源配置与实施计划吗?资源配置中,如文中举例简历回复日期逾期考核需求部门是怎么操作?直接给需求部门增加这个指标吗?那这样每个岗位指标太多了怎么调整?

2020-05-12 16:54:49 回复 赞(0)

刘恒恩

@ricky3119:刚看到信息,在“绩效考核表”中增加“执行力不符”一项,把一些重要的但没有列入具体指标的归入“执行力不符”,或者,也可以称“被投诉”,像一些没有交报表、无故不参加会议等,都可以在这个项目中扣分的。

2020-06-03 15:15:53回复
ricky3119

99楼 ricky3119

我想了解下《KPI考核指标的资源配置与实施计划》,是每个指标都要制定资源配置与实施计划吗?资源配置中,如文中举例简历回复日期逾期考核需求部门是怎么操作?直接给需求部门增加这个指标吗?那这样每个岗位指标太多了怎么调整?

2020-05-12 16:54:34 回复 赞(0)

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关于作者
EMBA,2017年上海“专精特新”领军人物二期学员,17年大型制造企业人力资源管理(7年组织改善与发展)工作经验;某大..
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