文|刘恒恩
KPI(关键绩效指标),可以说是目标管理法与帕累托定律(又称二八定律)的有机结合,即:通过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效。
有些中小企业的老板比较热崇于KPI考核方式,在他们眼里,似乎谈绩效就是KPI。KPI不是所有公司都可以玩的工具、更不是所有岗位都适用的,像一些职能类的部门和岗位,就算要用KPI,也尽量要用其他的考核方式作为一个补充。
一、KPI考核的基本条件
理论上KPI考核适用于任何企业,但要发挥较好的作用,必须具备以下基本条件
1、企业有明确的战略目标,且战略目标能够通过关键指标进行衡量。
2、岗位职责较为明确清晰,有职责标准。
3、考核结果的评估数据来源比较容易获得,获得成本相对较低。
4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。
二、KPI考核应遵循的原则和机制
(一)指标值订立原则
1、KPI指标四个维度:KPI指标值一般以定量的为主,但有些职能部门,必然会出现定性指标。不管是定量还是定性指标,我们在确定指标值时,一般都围绕着“多、快、好、省”,即:“数量、时间、质量、成本”四个维度中的一个或多个。除非我们有详细的分析能确定具体的指标值,否则,初定的指标考核值一般以提升5-10% 为基准,没有详细分析的大幅度提升,会给被考核者造成较大的压力和反感,甚至员工认为目标太高而变得麻木。
2、充分沟通、达成共识:订立员工KPI指标时,要和员工充分沟通,尽量达成共识,一言堂式地确定指标考核值,为指标不能有效达成埋下了隐患。
(二)KPI考核应遵循的机制
1、目标向上保证机制
我们订立的指标值是层层分解并环环相扣的,上级的指标要靠团队保证,保证机制需要我们详细地分析,这里仅是举一个简单的例子:如果下属的指标值低于上级领导,那么这种不对等很有可能会出现员工绩效还可以,公司绩效不佳的情形。曾经看到一家公司,生产副总的订单交付及时率是≥99.5%,但到了生管主管那边,变成了≥99%,原因是99.5%是老板强压的,生管主管无论如何都不能接受,因为他觉得99%对他来说已经是一个很大的挑战了,要知道去年才是97%左右。
2、压力传递对等机制
有些管理者为了保证自己的指标能够达成,给下属更高的指标,这种下属承担更大的压力是不正常的。几年之前,我们公司的渠道总监为了确保自己的年度销售目标能够达成,明显提高了下属人员的考核指标,渠道总监的销售额目标是≥3亿元,但下属人员的指标总和加在一起是≥3.6亿元。
下属承担了比上级更多的压力,当然就闹意见了,直接投诉到老板那里,渠道总监后来迫于无奈,还是修订了下属人员的指标值。
3、利益全员分享机制
(1)有些公司设定绩效工资,采取100分制,没有加分只有扣分,员工不管怎样都要被扣除一定的绩效工资,除非公司的薪酬有竞争力,不然,这种绩效考核方式会引起员工的反感和不满。
(2)我们不能吃苦的时候全体员工一起上,喝酒吃肉的时候,只有我们管理者才能享受,这种做法会扼杀员工的积极性。所以,如果员工的绩效不错,该奖的就要奖励,如果公司的绩效不错,全体员工都要能够分享。
4、建立机构保障机制
(1)绩效管理由人力资源部牵头,但不能是人力资源部在局内,其他人员在局外,一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识,并且满怀激情地在推动着绩效管理体系,这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。
(2)为了能让公司绩效管理体系顺利推行,需要成立两个机构,一个是绩效管理委员会,由公司全体高层领导组成,主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组,可以由人力资源部负责人任组长,各部门负责人担任组员,绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构,负责监督绩效管理体系日常运营情况。
三、KPI考核指标的资源配置与实施计划
订立KPI指标之后,我们还要拟定详细的资源配置和实施计划,并且还要定期检查这些资源配置和实施计划的落实情况,比如:招聘经理有一个指标,招聘达成率≥90%,招聘承诺期是:专员20天、主管(工程师)30天、经理(资深工程师)45天、总监(特殊人才)60天。招聘经理提出了资源配置和具体的实施计划(仅是举例)
(一)资源配置
1、招聘预算:100万元/年,具体计划为1、2、3……
2、需求部门配合
(1)简历回复期限:一工作日之内需回复简历是否合格,逾期考核需求部门。
(2)面试期限:回复简历合格三工作日内需安排面试(含视频面试),逾期考核需求部门。
(3)用人条件:改变用人条件的,则招聘周期重新开始计算。
(4)推荐简历:每个岗位推荐简历超过5份(不含),用人部门都认为不合格,且提出的不合格原因超出之前提供的JD范围的,招聘周期重新开始计算。
(二)实施计划
包括各类渠道的建设、JD的完善、面试测评的完善等。
说明:我们订立的每一个KPI指标,都要分析并拟定具体的资源配置、实施计划,这样才能更好地保证指标的顺利达成。
四、KPI保障机制
(一)完善报表系统
1、人力资源部需要盘点、完善公司的报表系统,对于缺失的报表,我们应要求各部门拟定编制计划,只有报表系统完善了,我们KPI考核所需要的数据才能完善,具体可用下表来盘点:
2、完善报表系统之后,我们应建立绩效数据统计的报表系统,与绩效有关的相关数据由各部门统计,人力资源部汇总并共享,具体表格举例如下:
(二)检查机制
绩效管理工作小组成员可以通过交叉检查的方式,定期去核查各部门在绩效指标达成数据方面的原始数据,以核实是否存在统计错误、甚至弄虚作假。对于一些新订的指标,绩效管理工作小组还要去定期检查、分析统计公式是否需要持续完善。
(三)过程“三重”机制
KPI运行过程中的 “三重”很重要,公司要制订相应的制度,并且通过满意度调查等方式来监控各部门的运行情况。
1、重辅导:各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况
(1)通过周例会、月例会、各类专项会议、管理者平时观察等方式,及时监控下属目标完成情况。
(2)发现下属目标异常时,管理者应及时与下属充分沟通,询问具体原因,并协助一起拟定具体的改善计划。
2、重面谈:员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内,应与下属做充分的绩效面谈,具体如下:
(1)向员工传达绩效考核结果,并告知绩效得分的运用。
(2)指出员工工作中的亮点
a.比以前明显改善的地方。
b.一直保持较好的业绩或工作状态。
c.态度和理念方面的突出点或事件等。
(3)指出员工工作中的不足点,与员工一同探讨如何改善。
(4)了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。
(5)说明对员工的期望,与员工一起探讨下一阶段的工作重点。
(6)要求员工拟定《绩效改进计划》,并给予必要的指导。
3、重改善
(1) 在日常工作中发现问题,能即时改进的,应即时拟定《绩效改进计划表》,不得等到绩效评分时再予以改进。
(2)《绩效改进计划表》由被考核人拟定,经被考核人直接主管审核、批准后实施。
(3)拟定《绩效改进计划表》时,直接主管可与下属约定不能如期完成或不能达到预期效果时,如何处理,但必须由被考核人本人签字确认。
(4)拟定《绩效改进计划表》时,需同时拟定“完成标准及测评方式”。
(5)《绩效改进计划表》作为员工晋升、人才梯队培养等工作的依据之一。
4、过程满意度调查
(1)人力资源部每半年开展一次绩效过程满意度调查,分别为每年7月25日、1月25日前。
(2)绩效过程满意度计分规则
a.完全符合,得5分。
b.偶尔不符合,但不经常得4分。
c.经常不符合,得2分。
d.完全不符合,得0分。
(3)绩效过程满意度调查表举例如下
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72楼 ricky3119
不好意思,网络出现问题了,提交太多了,无法删除,请见谅。
71楼 ricky3119
我想了解下《KPI考核指标的资源配置与实施计划》,是每个指标都要制定资源配置与实施计划吗?资源配置中,如文中举例简历回复日期逾期考核需求部门是怎么操作?直接给需求部门增加这个指标吗?那这样每个岗位指标太多了怎么调整?
70楼 ricky3119
我想了解下《KPI考核指标的资源配置与实施计划》,是每个指标都要制定资源配置与实施计划吗?资源配置中,如文中举例简历回复日期逾期考核需求部门是怎么操作?直接给需求部门增加这个指标吗?那这样每个岗位指标太多了怎么调整?
69楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 用案例带动全篇。感谢恒恩老师分享
68楼 sanhui
努力工作,加薪有望
67楼 芳兴未艾
恶补了一下,辛苦老师哦!
66楼 qweas1146
谢谢老师的分享,很赞哦!
65楼 晨腥
理想很丰满,现实很骨干。
64楼 杨世伟123
已学习,谢谢老师分享!
63楼 陶然山水
确实是这样
62楼 岩光映月泽
感谢,你的分析特别实用,学习了
61楼 幸运草王伟华
绩效考核是把双刃剑,一不留神伤一片
60楼 只爱我
分析挺到位的,一些细节的处理实用。谢谢楼主
59楼 LIU刘
今天好好学习了下关于kpi,谢谢
58楼 彭骏琴
分析很深入,学习了,实用啊!
57楼 eleven511
这几天正头痛着这呢,我公司也是这样的一个情况,每个人员心里慌的事,基本上都是要扣分的,难以接受啊..
56楼 末路穷途
分析的真细,谢谢,学习了
55楼 杨可蓝611
我们单位没有实行KPI时,浑水摸鱼的人比较多
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