高管不死三步曲

作者连秋月 2019-11-14 20:57 51548

内容来自 2019-11-15 打卡话题

【干货分享】薪酬绩效及名企文化实战技巧分享！

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文|连秋月

空降高管死的快，似乎是职场规则。但近几年经我手录用的高管，不死者众，死者寥寥。究其原因，不外乎以下几点：

一、招对人：

在空降高管死与不死的宿命中，起决定作用的是HR招聘的专业水准。招对人，不死的概率大幅上升。招错人，则必死无疑。

招什么样的人？除了基于岗位需求的判断之外，企业所处发展时期，企业文化对高管的诉求，也是HR在招聘中必须要考虑的关键。如果企业正处于转型升级时期，新老观念冲突严重，企业资源流向诸多掣肘。在这种情况下，招聘什么类型的人，如果是你该如何选择？我，会优先选聘这样的人：

1、创业型人才：企业转型升级，资源需要重新配置，文化需要重新疏理，机制需要重新搭建，这无异于二次创业。这个时候，创业型人才，更容易做好吃苦准备，更愿意跟随企业一同打拼，更有可能在荆棘中伴随企业成长；

2、创新型人才：所谓创新，要敢于打破固有的观点，固有的条框，能够另辟蹊径，在实践中不断探索、勇于尝试新方法新途径。简言之：不墨守成规。这样的人，更容易突破瓶颈，打破禁锢，帮助企业找到更适于发展的模式或路径。

这个时候如果选聘安逸型或守成型人才，则死去是大概率事件。

如果企业是服务型文化，要求高管能够服务于员工，如果是你，你会选择什么样的人才？

我，会选择这样的人：

1、具有良好人际链接能力的人：善于同不同层次、不同特质的人进行沟通交流，是生存的利器，也是日后可以顺利开展工作的润滑剂。有能力者众，但活下来的少之又少，情商是决定要素。空降高管一定要先解决生存问题，再解决发展问题。如果顺序颠倒了，身必先死。

2、具有服务精神的人：职场上，我欣赏这样的高管：以德、能、才服人。官本位主义的人，毫无疑问，不是这样的人才。秉承官大一级压死人观点的人，至少在以服务为本的平台上，无法生根立足。太习惯于发号施令，忽略受众的感受，虽能获得一时之快，但涌动的暗流迟早会成为覆舟的怒火。

以上是不是很简单？是的。这些简单的觉察，每名负责招聘的HR是不是能GET到呢 ?所谓大道至简，捅开了这层窗户纸，真是浅显得如同白开水一般。

二、管理候选人的心理预期：

邀约候选人前来公司面试时，我曾发出这样的提示：“今明两天，某地气候适宜，穿着西装即可。从机场到公司途中正在修路，风景寥寥，烟尘弥漫。请知悉。”

为什么要发出这样的提示？无他，唯对期望进行管理耳。不发这样的提醒，可能出现的局面是：公司偏僻，路况又差，随着颠簸候选人的心情越来越差。发了这样的提示，收到的反馈大抵是：路上还好啊，没有想象的那么恶劣，还不错。效果截然不同。这便是要对期望进行管理的原因。如何管理预期呢？就是降低候选人心理预期。期望值降低，心理底线也会随之降低，抗打击能力反而增强。

1、企业现实状况要说明：

再好的企业，也会有不尽如人意的地方。企业转型升级的困境，文化冲突的困境，产品线构筑的困境、人才需要迭代的困境，需不需要向候选人说？想降低流失率，说是必须的。但是如何说，怎样说，需要HR在其中把握尺度。说的太惨，候选人不来了；说的太多，候选人胆怯了。我建议用企业所面临的问题激发候选人，检验候选人的匹配度。

2、团队情况要说明：

举例：“你好，你所在部门的员工，以女性员工居多。这些员工对企业非常了解，这有助于你尽快了解和熟悉企业。但这些员工在工作能力和职业化程度方面，还存在一定的不足。在未来的工作安排及工作质量上，很可能会不尽如人意。您需要提前考虑如何与这样的员工相处，如何快速识别员工特质，以及如何获得他们对于您专业能力的认同。”面对这样的说明，如果候选人的反应是积极的，那么这种候选人生存下来的可能性会更大。

3、上级风格要说明：

HR在选聘过程中，要对候选人上级的类型有相当程度的觉察。什么类型的上级配备什么样类型的下属，决定了未来分工协作的效率。强强联手固然好，但很可能碰撞的太过激烈导致两败俱伤。强柔合作，更利于擦出和谐的火花。向候选人说明上级风格，利于候选人提前考虑未来的行为模式，建立沟通交流的有效机制，减少磨擦。

4、说明其他情况（如果有必要）。

说明情况，降低候选人的心理预期，帮助候选人提前构筑心理防线，是降低高管死亡率的有效措施。

三、入职后帮扶：

1、建立一对一帮扶机制，对于降低高管流失率有很大的作用。我通常的做法是：谁招聘谁帮扶是第一原则。一般来讲，经过招聘录用流程，候选人会与招聘责任人建立起相对信任的关系甚至是朋友关系。这种帮扶，更利于了解候选人的真实诉求并针对性地给出意见和建议。第二原则：基于候选人级别，由人力部门对应级别的负责人帮扶。作为候选人进入企业的桥梁，候选人对人力部门有一定程度的亲近感。这是开展帮扶工作的基础。不同级别对应不同帮扶对象，更利于针对工作中的问题进行帮扶，这是因为双方在对等的层级上更利于产生共情心理；

2、帮扶什么？

疏导情绪、管理心态、推进工作。针对情绪和心态，HR以倾听者的角色介入。找到问题所在，有的放矢进行疏解。工作上的疑难，HR可以主动介入了解情况，给予建设性意见。主动与被动的转换，是对度的把握。做好边界管理对HR来讲，也是一种修炼。太近太远，都不利于帮扶作用的发挥。在这里重点谈谈推进工作的建议。

1）帮助候选人找准工作切入点：

专业的HR应该对业务非常了解，在此不必赘述。根据候选人的职能，将企业基于该模块的主要矛盾与候选人进行坦率交流，应该是帮助候选人找到工作切入点的有效方法。找到工作切入点，一方面利于帮助候选人建立自信，尽快发挥专业价值。另一方面利于候选人建立专业地位，解决生存问题。

2）帮助候选人管理上级

前文讲过上级类型多种多样。对各级领导的风格了然于心，是对HR的又一要求。企业如果很大，HR作为一个群体可以分层分级去了解和掌握各级领导的类型。帮助候选人管理好上级，是降低流失率的法宝。

上级发火了，专业建议还要不要陈述？

上级对工作提出异议，怎么办？

上级脾气较急，怎么办？

不知道上级的想法，怎么办？

这个时候，如果HR能够现身说法，对候选人来说事半功倍。

3）帮助候选人设计第一次工作汇报

高管能否生存下来，其与老板理念的契合度非常关键。尽快促成第一次工作汇报，是对双方理念契合度的快速检验。

上文说过，找准工作切入点，抓住主要矛盾，是形成第一次工作汇报的关键。候选人入司时间尚短，对企业情况尚不能做到全面了解，所以，第一次工作汇报应该围绕主要矛盾剖析、理念陈述开展，行动计划不必过细，应以框架为主。待主要矛盾和理念获得上级认可，再拟定行动细则也不迟。否则会给上级留下“下车伊始指手划脚”的印象。汇报的时间、场景要不要设计？要。选择相对封闭的空间，干扰相对少的时间段，减少不必要的打扰，保证沟通质量。

第一次工作汇报通过邮件等形式进行可以吗？不建议。面对面进行交流效果更好（视频面对面是可以的）。面对面交流可以帮助双方更快地建立亲近关系，而且通过肢体语言可以获得更精准的信息反馈。

工作汇报，要不要打印出来？要打印出来。如果不能打印，一定要保证在现场有媒介可以展示报告内容。

这样的设计真的有必要？好的开始是成功的一半，不是吗？

我所在的行业正面临发展的寒冬。加之金融政策对这个行业的严苛，企业发展面临巨大的挑战。但，即使情况如此恶劣，空降高管离任的少之又少。因不适任，被淘汰的更少。究其原因，无怪乎上述几种。人才如棋，直接决定企业的未来。空降高管更是关乎棋局质量的关键。珍惜每一颗棋子，才能帮助企业布好经营发展这盘大棋。

上述白开水般的建议，希望可以帮到有缘人。

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