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小A跑过来给我讲：“现在的候选人，比猴都精。我的套路还不如他们的套路深，真是头疼。”别说，这肯定又是一次被“套路”的经验。
我没说话，笑着看她。她又补了一句：“还是你说得对，我得练得比他们都‘奸’，才能制服。”
这句结论有个小典故。我在给招聘部门员工培训的时候，讲起过周星驰的一部电影，《九品芝麻官》。里面周星驰有句台词，我印象很深：“贪官奸，清官要比贪官更奸。”虽然这个比喻不太恰当，但是在与候选人“斗智斗勇”的往来中，我们是可以借助这个思维逻辑的。
信息时代，知识爆炸的环境，国人的教育焦虑从未停止过。各种碎片化时间的学习，让各类候选人都拥有了“铜墙铁壁”的铠甲保护。我们的“对手们”，已经在不断升级中。这场关于“面试”的战斗，再也不是单方面具有压倒性优势的“降维打击”模式。我们逐渐开始势均力敌，甚至有了此消彼长的态势。
在这种情况下，怎么把我们的专业优势同候选人持续拉大，仿佛成了一个难以一次性解决的问题。
我有个课程是专门讲招聘的，里面的观点我一直坚持。招聘这件事，对于招聘从业者来说，最重要的修炼不在技巧里，而是在逻辑内。把招聘像产品一样运营，才能让这件事做得轻车熟路顺风顺水。
因此，理解招聘的目的，认知需求岗位要素，是非常重要的第一步。
再精明的候选人也不具备在司员工的便利。这个岗位的招聘目的，招聘意义，用工形式，工作量和绩效要求等等，如果这些都在我们的脑海里有了固定模型，我们就不会惧怕任何“包装完美”的面霸级候选人。
了解岗位，需要进行内部调研。内部调研，又特别容易“剑走偏锋”。在此，我来帮诸位框定一个“范围”，让我们的调研有的放矢一些。
对于一个岗位需求模型的内部调研，我们可以用四个方向进行。
1、设定标杆
2、设定维度
3、设定工具
4、设定情景
第一，设定标杆：顾名思义，就是在团队中找到最优配比人员，也就是找到团队业绩的top人选，把这些人选设定成标杆进行研究。
第二，设定维度：岗位绩效目标的主要维度设定。建议不超四个。做到精准定位，聚焦核心。
第三，设定工具：我们熟知的内部工具一般有：绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位，不同的情境，这都应该提前设计。
第四，设定情景：需要在调研时针对空间维度和时间维度两个不同的维度，进行调研情境设定。
空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。
时间维度包括——岗位发展规律，可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线，并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。
调研完毕后，一个岗位模型跃然纸上。下一步，就是针对这样的岗位模型，设定面谈问题了。
面谈问题的设计技巧有很多，今天我们就讲三个。其实有这样三个，就已经足够我们对付那些聪明的“面霸”们了。
第一：追问法。
在我们关注并且熟悉的问题中，进行至少5层的追问。层层剥离要素，精准传导到位。例如：
我们这个岗位需要有至少500人销售团队的管理经验，您是否具备？
您在哪个时间段内管理过您刚才说的600人团队的？这600人团队的数量是稳定数量还是最高值数量？达到最高值的时段总共有多长？为什么会在高值过后人数总量下滑？
您对这600个人是怎么分组的？组织架构的逻辑是什么？
您用何种方式管理的？你的直接下级向您汇报的频率和形式是什么？这些直接下级里你怎么对他们的管理能力排序？为什么？
您的全员例会周期是多长？您会怎么安排会议？
……
第二：量化法。
根据我们对现有岗位绩效的了解，把业绩量化的数额当成问题来设计，是最简单的一个思路。这在一些容易量化的岗位中很容易解决。比如营销岗位：
您在以往的工作中，平均月业绩指标是多少？
您的达成率是多少？
您的最高月业绩是多少？
您是用什么方式完成这些业绩的？您的日有效通话频次和时长是多少？您的各阶段转化率是多少？您单位的其他同时平均转化率是多少？
这些问题涵盖计算的“陷阱”，反复追问和在大脑中快速核算，有些候选人就可能露出马脚。
针对有些难以量化的岗位，这样的问题同样可以设计。比如IT类岗位：
您所在的项目组总共有几个人？和你同一个工作种类的员工有多少人？
你们的项目进度会议一般多久召开一次？你是否知道为什么会这样设定会议频次？
你们的项目排期一般根据什么规律进行？你在排期中的任务分配次序在什么方向？
你的小组成员里，工作能力你做个评价排序，你认为次序是什么？为什么？
你把自己排在第一位，原因是什么？
你为什么认为你自己的代码又快又好？你的数据依据是什么？
第三：情景法。
情景面试是很多面试官特别喜欢用的方式。但是传统的情景面试，人们都喜欢虚拟一个情景来测试候选人的逻辑能力和思维方式。在我看来，这类情景面试的方式，在应对“面霸”的过程中，就有些落伍了。
如果我们必须要用情景面试来测试候选人，我想最好可以用一个企业中已经发生过的情景，来测试面试人的解决思路正确性。
例如：
如果你的岗位存在多头领导，你的两个上级意见不一致，你会怎么选择？这个情景是这样的……
如果因为你的空降，有部分老员工在对你还没有了解的情况下，被前任领导恶意挖角，你会怎么处理？
如果我们需要你开拓**市场，你会做哪些步骤的工作和准备？
总而言之，对付“面霸”并不难。难的是我们是否真正理解岗位招聘的意义所在。把我们自己当成部门负责人，站在需求角度思考，我们的专业优势对于“面霸”的这些三脚猫功夫，绝对是绰绰有余的。
加油吧！面试官！
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82楼 上善若水弟
猴姐姐，我来了，顶你上去！
81楼 abcda
现在的候选人，比猴都精。哈哈哈哈哈
80楼 龙猫12
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79楼 蓝调沉醉
未经允许擅自特别喜欢你不好意思了
78楼 S_1336636742
我曾经跨过山河大海，也穿过人山人海。我曾经拥有着一切，转眼都消散如烟。
77楼 少年人
确认过眼神，我遇上对的人。
76楼 MaTuresolo
来晚了……热评肯定上不了了……该怎么办啊……
75楼 lilithfang
这太真实了。内容过于真实，引起极度舒适。
74楼 Mascara
看完您的文章后，我的心久久不能平静!构思新颖，题材独具匠心，段落清晰，情节诡异，跌宕起伏，主线分明，引人入胜，平淡中显示出不凡的文学功底，可谓是字字珠玑，句句经典，是我辈应学习之典范。
73楼 日番谷
发生了什么，咱也不敢说，咱也不敢问。
72楼 xiaaaa
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71楼 HRM叶
老师你写得真好，点评的地方也很到位
70楼 了然大师
哇，这篇文章说的太好了
69楼 sandyzhou
好文章啊。
68楼 矛三同学
谢谢分享，作为HR小白的我，茅塞顿开。
67楼 florazly
收藏了，感觉获益良多
66楼 qwertyuijkl
老师真棒棒的
65楼 03262121
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64楼 鲁欣
谢谢老师
63楼 波波波波波波
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