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话说:招聘是以不招聘为终极目标的那些事儿

作者 践行者袁鹏 2019-07-04 08:50 57335 阅读 65 评论 208 收藏
我们常常说,HR不仅要做好招聘,还要做好留人。毕竟一个员工的离职,所付出的成本远远超出大家的想象,曾有数据表明,一个员工离职的成本约等于1.5倍的月薪,这其中既有员工本身的损失,也有招聘该员工以及重新招聘所付出的成本,如果是核心员工则代价更高。那么,离职成本具体包含哪些内容,我们应该如何计算,又该如何看待这一指标并合理降低呢?

什么叫离职成本?可能很多HR都会认为:所谓离职成本,不就是我们用人企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用吗?一般情况下, 它主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

离职成本,难道就真的仅仅只有这些?其实,未必如此。在我看来,凡一个员工从入职到离职,期间产生的获得成本、开发成本等都应算作离职成本。员工未离职时,这些费用可算作正向的,是企业在员工身上的投资,是对企业发展有用的费用,但员工一旦离职,这些费用就失去了作用,从而转化为了离职成本。

所以,我认为分析离职成本,不能仅从微观上或离职时的直接成本进行分析,而应宏观上或离职时的间接成本进行深度分析。那么,离职成本哪些呢?我认为人力资源离职成本由两部分构成:人力资源原始成本和离职时成本。

人力资源原始成本由哪些构成呢?主要由获得成本(招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本等)和开发成本(专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本等)构成。如下图所示:

比如一个员工离职,我们就要花费弥补岗位的招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。员工适应工作期间,需要在职培训成本、脱产培训成本,另外还有新员工效率低下导致的损失等。

我们都知道一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期,3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率(世界著名财经杂志《财富》发现:员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%。一般说来,替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3,如果离开的是管理人员则代价更高)。

另据了解,世界500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。原因是什么呢?原因就在于我们少了很多的员工开发成本,员工熟悉工作岗位和团队而没有适应期、融入期,其工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这种招聘老员工的模式或者老员工本身未离职,其产生效益往往高于新招聘员工,如果纯粹招聘新员工则意味着企业成本更多。


而人力资源离职时成本又由哪些成本构成呢?主要由离职补偿费用、离职管理费用、空职成本、离职前效率损失等构成。

离职补偿费用:指企业辞退员工或员工自动辞职时,企业所应补偿给员工的费用,包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

离职管理费用指在员工离职过程中,为处理该项事务而发生的费用。如人事管理部门负责人或其他主管负责人与离职者的面谈(甚至还含有一些必要的调查取证等),收回离职员工手中的设备、工具以及办理一些离职手续等所发生的费用。

空职成本指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响(如工作停滞减缓),从而造成企业的损失。

离职前低效成本:指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

员工离职,除了产生以上的离职成本外,还会因为离职带来负面效应(如多米诺效应一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态,工作如何推进?),影响公司的正常运转。如果出现大规模的离职潮,它甚至可能会拖垮一个公司。



那么,员工离职有哪些原因呢?根据不同层级、不同工作年限,可概括为以下几个方面:

一、入职2周离职-与HR的入职沟通有关

入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与HR的入职沟通有关,与员工的预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

此时,作为HR,我们进行入职面谈时,把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能客观认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,我们不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住。

同时要把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,我们要充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。

二、入职3月离职-与工作和工作内容本身有关

入职3个月离职,主要与工作和工作内容本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。作为HR,我们需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。

三、入职6月离职-与直接上级有关

入职6个月离职,多半与直接上级领导有关。作为HR,我们要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的他的一句话可能解决问题能造成矛盾如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此,员工6个月就离职较多的团队,我们要注意他的直接上级可能出问题

四、入职1年内离职-与工作流程有关

入职1年内离职,往往与工作流程有关。如果工作流程错中复杂,我们就要考虑如何精简流程,如果工作流程对接太多部门,我们就要考虑如何进行内部转化,进而减少工作协调难度。简言之,就是要尽量做到扁平化,尽量减少操作环节。难度减小了,员工的工作顺畅了,心底的矛盾也就化解呢!

五、2年离职-与企业文化有关

2年左右离职,一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。

作为HR我们做到每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,我们要及时向公司领导提报。企业不在大小,都需要良好的工作氛围,以让员工愉悦。

六、3-5年离职-与晋级/晋升空间有关

3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。

这时,我们应根据不同类型员工的需求不同,设计合理的职业发展通道。我们要了解员工的心理动态,倾听他们的心声调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

七、5年以上离职-与职业倦怠期/个企发展速度不一致有关

5年以上的员工,一般忍耐力较强。此时,他们离职有两个方面的因素。

一方面是职业厌倦导致:作为HR或直接上级,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。

一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然被企业疏远和冷落企业发展太慢,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就。


了解了离职成本和离职原因后,作为HR我们如何确保流失率降低?我认为可从以下几个方面开展工作:

       一、招人时,应做到:

一)招聘前,根据企业战略,做好人员需求分析、岗位分析,了解核心人才需求。

二)做到人岗匹配:工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献相匹配,各类员工与员工之间相匹配;各类岗位与岗位之间相匹配。

三)从不同的角度格局来招人,用企业文化层面来招人塑造雇主品牌

四)读懂对面试者的要求,调整自己的面试方法和策略。

二、做到招聘以“不招聘”为核心前提:减少人才流失,招一个留一个,减少招聘量,要思考用方法留人

一)找到员工需求点,时代不同,需求不同;

二)给予员工信任感、关怀,沟通,鼓励,要有人文关怀,塑造企业文化精神层面的高度。

三)给予薪酬晋级空间,给予职务晋升空间职业发展前途),使之成长,并具有成就感。

四)提高员工在企业的高度

五)员工离职,很多时候不满的是管理者,管理者要加强管理能力的提升,作为HR要有专业专家、财务专家、人力资源专家的思维层次。


总结:招聘是以不招聘为终极目标,感动一个优秀的人才,将会带来一大批优秀的人才。


       互动交流:(欢迎大家在评论区讨论!)

1 现在企业招人难不难,难在哪儿?

2人力资源的核心工作是什么?

3、招聘中,面试官有哪些明显的错误或观念?

4、要么企业牵引人才,要么人才牵引企业,要差异化选择人才,这句话如何理解?

5、 90 后、95 后人才的关注点是什么?他们的特点你了解多少?

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某企业部分留人解决措施


元清锁73215

65楼 元清锁73215

学习了,以往工作中力求做到真实有效的招聘,对于candi总是报以最真诚的态度,发现他的优点,看到他的不足(为了谈薪留下伏笔),但没有系统的梳理。个人认为,招聘不难做,但要是规定一个短促的时间内一定要找到candi会有些难,抓住一个优秀的candi即便与他没有合作成功,也要加微信或邮件联系。从专业知识到情感剖析取得他的信任,征服他。他自然会带来一些更好的人脉。

2019-08-10 10:55:33 回复 赞(0)
元清锁73215

64楼 元清锁73215

学习了,以往工作中力求做到真实有效的招聘,对于candi总是报以最真诚的态度,发现他的优点,看到他的不足(为了谈薪留下伏笔),但没有系统的梳理。个人认为,招聘不难做,但要是规定一个短促的时间内一定要找到candi会有些难,抓住一个优秀的candi即便与他没有合作成功,也要加微信或邮件联系。从专业知识到情感剖析取得他的信任,征服他。他自然会带来一些更好的人脉。

2019-08-10 10:55:25 回复 赞(0)
践行者袁鹏

63楼 践行者袁鹏

回答文中第三个问题:“招聘中,面试官有哪些明显的错误或观念? ”
我认为的答案是:
1、价值观体现,以及心情影响判断,带着个人情感色彩去面试应聘者;
2、过多强调企业制度要求,工作要求放大,过少听取求职需求;
3、个性要求,阶层要求,注重效益,不注重人才开发;
4、找应聘者缺点来压工资;
5、以简历来评定人才,学历、员工工作年限来评估;
6、以求职者工作经验来匹配岗位;
7、不敢用能力比自己强的人;
8、忽略目标、目的,仅当成异常心理上的对弈。
作为HR,我们需要摆正自己的位置,杜绝以上问题点。试想,今天我们面试别人,明天可能就是别人面试我们。从自身角度、从公司管理角度,我们都需改变以上这八个问题点!
以上问题点,我想:不管是我,还是正在看文章的朋友们,您们也或多或少地遇到过!

2019-07-09 21:52:59 回复 赞(7)
荣村大队东北队

61楼 荣村大队东北队

谢谢老师的分享!真的很受益。

2019-07-09 20:11:19 回复 赞(1)
我是HRHR

60楼 我是HRHR

打卡

2019-07-09 18:15:31 回复 赞(0)
致致远

59楼 致致远

学习

2019-07-09 18:15:20 回复 赞(0)
王锐

58楼 王锐

打卡

2019-07-09 18:15:03 回复 赞(0)
去伪存真

57楼 去伪存真

谢谢老师

2019-07-09 18:14:42 回复 赞(0)

践行者袁鹏

@去伪存真:不客气 可以订阅我,需要我解答的,可以留言!我一定及时答复!

2019-07-10 10:31:51回复
知无涯2013

56楼 知无涯2013

收藏

2019-07-09 18:14:24 回复 赞(0)
KissMyLover

55楼 KissMyLover

不错,给老师点赞

2019-07-09 18:14:08 回复 赞(0)
传恒缚前

54楼 传恒缚前

学习

2019-07-09 18:13:54 回复 赞(0)
薇薇紫

53楼 薇薇紫

老师说的真不错,感觉很受用

2019-07-09 18:13:43 回复 赞(0)
苏格兰小丑

52楼 苏格兰小丑

谢谢老师

2019-07-09 18:13:14 回复 赞(0)
马尾辫

51楼 马尾辫

收藏

2019-07-09 18:12:50 回复 赞(0)
fengzhondaozi

50楼 fengzhondaozi

不错,给老师点赞

2019-07-09 18:12:24 回复 赞(0)
张静洋

49楼 张静洋

学习

2019-07-09 18:12:05 回复 赞(0)
浪小花

48楼 浪小花

受教了

2019-07-09 17:28:03 回复 赞(0)
迷人小妖

47楼 迷人小妖

谢谢老师!

2019-07-09 16:02:51 回复 赞(0)
践行者袁鹏

46楼 践行者袁鹏

欢迎大家多多交流!目前还有:“现在企业招人难不难,难在哪儿?人力资源的核心工作是什么? 招聘中,面试官有哪些明显的错误或观念? ”未进行解答。我可等着大家的留言哦!

2019-07-09 16:02:33 回复 赞(0)
践行者袁鹏

45楼 践行者袁鹏

回复文中:“要么企业牵引人才,要么人才牵引企业,要么差异化选择人才,这句话如何理解?”
我理解如下:
1、超越岗位需求,满足于创新或高速发展的企业,需要对入职者进行一个职业规划,要放大格局;但是过多的超越人才,不仅需要给足够的价值,也容易出现豪华配置、浪费现象,企业人才闲置。需要进行内部创业,相当于人才给公司投资,需要设计好,以免人才流失。
2、刚好满足需求 100%,相当于等价交换,人才会出现应付现象。
3、70%-80%满足岗位需求,体验挑战性,成就感,给到人才一定的成长空间, 达到成长目标,员工的稳定性比较高;需要有成熟的企业,来成就人才。
所以选人时,企业的定位是很重要的!

2019-07-09 15:43:57 回复 赞(0)

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