三茅

打破绩效称王,破解中小企业的人才培养之痛

2019-05-27 22:19:22 阅读(32141) 评论(14) 收藏(111)
HR都明白的道理,绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而,在中小企业实施中,却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后,却无法胜任该岗位,他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么,对于这一问题,大家是如何看待的呢?

任何一个企业的老板,尤其是中小企业的老板,在提拔员工的时候,都希望他们是个全能选手:前能冲锋战四方,后能技术固市疆。上能揣摩老板意,下能驾驭定安邦。但这样的人才,价值几何?


一、中小企业的无奈

1、从央企看人才配置:一个企业的人才配置,其实是有讲究的,最讲究的不要看其他,看我们国家就知道了。当然,那是大国意志,我们暂先不谈,我们再来看国企或者央企,一个部门一般都会有正副两个职,正职一般擅于进攻,副职擅于防守;正职擅于管理协调,副职擅于技术维护;中国讲究一阳一阴谓之道。当然,这个也有缺点,如果两个人关系搞不好,那就是灾难了。但总体来说,这其实是有道理的。这两人无论是谁离开,另一个在短期之内,都可以能够顶替。

2、从中小企看人才配置:我们再来看看中小企业,一个部门的负责人,既要做管理,得要做方案,还要开各种会议,晚上还要做各种制度……结果要么这个部门的负责人很平庸,什么都做得很浅(能做深才真奇了怪了),要么这个部门的负责人在不停的更换。如果这个部门的负责人一旦离职了,从外面招,不大可能,原因就是上面讲的,要么贵死、要么忙死,总要选个死法,都不想选,那就内部提拔吧,那么,提拔谁?

1)提拔资历老的:资历老的,但能力不一定强,关键是产生价值不大,只是对公司熟悉而已。而且会增长在公司混吃等死的风气,老板的脑子只要没被门给夹过,肯定就不会选这个方法;

2)提拔能力强的:一般老板都会选择这个,那么什么叫能力强,评价标准是什么?总不能凭借印象来选择吧?这个时候,公司有绩效考核,就成了唯一的评价标准。这是老板的无奈。可是,业绩好,就代表能力强吗?

3、从业绩看老板的用人观:其实,中小企业老板的做法是没有问题的。老板关注点其实也没有问题,尤其是对于非核心部门。对于非核心部门,老板只要求这个部门能够简单的维持下去,那就足够了。所以,业绩好的人,起码有一个方面能够满足:对部门的业务熟悉。满足了老板的基本需求。因为在人员难以到位的情况下,矮个儿里面拔将军,满足不起来也得要给我满足。但对于核心部门,这一招就不灵了。核心部门其实是业务部门,其作用不是为了维持,而是能够进攻和发展。当然,如果真的到了这一步,老板也会自己亲自带,但能力不足就是能力不足。这个时候,就需要进行弥补短板。

所以,对于中小企业,老板提拔业绩好的人做管理者,实在是无奈之举,缺钱、缺人(才)、缺机制、缺智囊……唯独不缺的就是苦恼。这个方法是否就没办法破了?不是,其实有办法破,而且还不止一个方法。


二、能力标准化破解中小企业缺才之法

1、能力标准化的操作方法:(略过理论部分,直接进入实操环节)现在人力有个名次 ,近几年特别火,叫能力胜任模型。能力胜任模型听起来是挺高大上的一个概念,如果说白了其实一文不值。起码在外企是很不值钱的。在说这个概念之前,我们先看大企业的人才培养。大企业的人才培养,其实就是将职位所需要的能力,变成一个个的能力地图,比如我运营经理,需要通用能力13种,该岗位独有能力有4种,知识体系若干。每种能力划分为3-5星不等,每个星级,对应不同的操作方法。比如说:

“人才培养能力”,第四等级,标准:培养出三名分值在60分以上的储备主管。这一条,我培养出3名人员,那么,这个星级的分数,我就拿到了。当我13种能力的总分值达到了一定的分值,那么,我就晋升为经理级(但不是某个岗位经理),如果我对运营感兴趣,我还需要再继续学习,达到运营经理达到的知识和技能树。那么,一旦有岗位空缺,我就可以竞聘。这就是能力标准化。

2、中小企业如何运用:上面讲了能力胜任模型在大企业的做法,因为大企业有钱有平台,有资源,有时间给你玩这个。但中小企业不行。中小企业特点就一个:快。那么,能力标准化就更要追求速度了,速度有速度的玩法,但前提条件要和培训一起。否则,那就是空中楼阁。我举例子说明:

1)核心能力之一:具有强有力的沟通能力;

2)考核标准:能够在五种不同的场景下,具备具有逻辑性的命题式沟通(60分为合格,100分为满分,每个场景20分为满分,12分为及格分)

3)考核时间:一个星期

4)参考学习:《好好说话》《一分钟表达式》《职业培训师的8堂私房课》

到了一个星期,对于参加竞选或者需要提拔且对方也对新岗位有兴趣的人员,给与考核,达到标准后,进入下一个星期的其他能力培养。一般一个经理的岗位的通用能力为10项,3星为及格分,10个星期为两个月,再抓紧一下,一个半月,为期6个星期的突击,只要本人的意愿没有问题,培养一个合格的管理人员,也就很快了。


三、总结

1、其实中小企业呢,也想搞人才啊,也想百里挑一啊,可惜啊,除了苦恼之外,其他啥都缺啊;

2、如果实在没办法,矮个子里面拔将军,那可以通过人才标准化,采用突击的形式,让人才在短期内得到提升。

3、人才培养还有其他的突击方法,限于篇幅的关系,下次有空我们再行介绍。觉得本篇文章好,给我收藏点赞,多多评论与我交流探讨!

(本文版权归作者及三茅人力资源网所有,如需转载或摘录请注明出处!)

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Apple吕

14楼 Apple吕

个人觉得是比较接地气的一次分享

2019-05-29 17:31:50 回复 赞(0)
饺子妈

13楼 饺子妈

我感觉我就是那种:一个部门的负责人,既要做管理,得要做方案,还要开各种会议......,什么都懂一点,什么都需要自己干。我最近就很迷茫,想要找一个方向。

2019-05-29 16:45:59 回复 赞(0)

战狼先生陈昌锦

@饺子妈:加人手第一步,花心思培养;第二步做好安排,尽量空出时间,不重要的交给下面人;第三步学习和实践。这样才能脱离开。

2019-05-29 18:04:11回复
Janeliu1980

12楼 Janeliu1980

说到心坎上了,中小企业管理者之痛。作为一名中小企业企业人事行政经理,需要负责公司的人员选用育留,还要管员工吃喝拉撒,加上EHS和总经理助理工作,感觉能维持有条不紊就不错了,要做深估计得放弃家庭了。

2019-05-29 16:09:24 回复 赞(1)
碧海银天

11楼 碧海银天

老师能展开说就更好了,读后指知其然而不知其所以然,到底能力地图,人才标准化怎么去做,有模型吗

2019-05-29 13:44:40 回复 赞(0)

战狼先生陈昌锦

@碧海银天:你可以参考能力素质模型和能力素质词典,但需要依据公司实际情况做修改。

2019-05-29 14:07:26回复
水果女孩

10楼 水果女孩

关于您说的第二点(2)考核标准:能够在五种不同的场景下,具备具有逻辑性的命题式沟通(60分为合格,100分为满分,每个场景20分为满分,12分为及格分)
有没有可参考命题沟通的呢

2019-05-29 11:32:07 回复 赞(0)

战狼先生陈昌锦

@水果女孩:这个可以各自依据公司情况理解:比如说,场景一:你如何说服你的下属接受困难任务;困难二:遇到团队冲突时,你如何化解冲突;场景三、场景四……,根据不同公司情况

2019-05-29 14:09:14回复
荣村大队东北队

9楼 荣村大队东北队

中小企业呢,也想搞人才啊,也想百里挑一啊,可惜啊,除了苦恼之外,其他啥都缺啊;陈老师分析的很到位,谢谢分享!

2019-05-29 10:04:56 回复 赞(0)

碧海银天

@荣村大队东北队:为什么中小企业的人才培养那么难呢

2019-05-29 13:43:14回复
支书

8楼 支书

学习了,讲得非常好!赞一个!

2019-05-29 10:02:51 回复 赞(0)
cici蔡文军

7楼 cici蔡文军

我觉得我们老板的脑门可能被门夹了,只喜欢提拔资历老的,一个个负责人全是资历老的员工,前秘书,前前秘书,总监助理等等都是这些人做了负责人,呵呵

2019-05-29 09:38:23 回复 赞(0)

九强集团HRD

@cici蔡文军:不是你们老板被门夹了,而是在差不多的情况下,肯定选择老员工,为啥呢?因为这个人忠诚度是没问题的,很多时候,能力是可以被培养的,再说了,能力能差多少呢?

2019-05-29 11:47:02回复
ZweiDream

6楼 ZweiDream

容易实操,觉得培训课程选择和考核比较不好设计。感谢战狼先生~

2019-05-29 09:33:04 回复 赞(0)

战狼先生陈昌锦

@ZweiDream:考核可以参考一下通用能力词典,课程选择有点难度,但可以研究一下可以破解的。

2019-05-29 09:46:44回复
梦萦大唐

5楼 梦萦大唐

感谢分享

2019-05-29 09:10:15 回复 赞(0)
wuqg62

4楼 wuqg62

简单有效,学习了

2019-05-29 09:08:20 回复 赞(0)
烜云吉

3楼 烜云吉

可操作性强,点赞!

2019-05-29 09:05:34 回复 赞(0)
阿东1976刘世东

2楼 阿东1976刘世东

#赞赏# 简单直接!很是感谢战狼先生!

2019-05-29 08:47:35 回复 赞(0)

战狼先生陈昌锦

@阿东1976刘世东:谢谢东哥

2019-05-29 09:46:53回复
472259036

1楼 472259036

学习了!!

2019-05-29 08:37:32 回复 赞(0)

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高级人力资源管理师、国家心理咨询师。历任大型民营企业、高科技上市公司、大型A股上市公司的HRD、副总经理之职。比较代表专..
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