三茅

推荐 润物细无声——体现HR的价值

2018-08-04 17:26:47 阅读(222) 评论(0) 收藏(0)
  大家好,我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久,我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作,员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理,而部门内部氛围也因其负责人各有不同,导致公司各部门内部自成一体,而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩,但却不知如何下手,我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢?还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合?或者还有其他解决方式呢?
  请问各位牛人,业务部门习惯独立管理,我该如何做出成绩?

案例中的HR所在公司的情况不少见,很多公司HR的主要工作还是制度和流程的执行者的角色。那作为HR可以从哪些方面着手,真正做一些可以体现价值的事呢?

我先举个例子。有个朋友所在的公司,HR以前的工作主要也是招聘和日常制度流程的执行工作。关键是招聘工作,HR主要负责找简历和面试安排、谈薪。对于人才选拔的过程,HR都没有参与,更别说给与什么建议了。朋友入职后慢慢发现,这种情况的形成和HR自身比较被动有关,虽然业务部门很多方面很粗放和强势,但是HR经常把主动权拱手相让,最后就完全放弃了。所以朋友慢慢在工作中找到可以切入的业务场景,比如主动参与面试,在面试后和业务部门一起讨论,适时提出自己的建议,逐步和业务部门建立关系。从招聘工作作为突破口,再慢慢参与人力资源的其他工作中。

从上述这个例子可以看出,其实想在人力资源工作中有更大的突破和延伸,需要自身的努力和足够的耐心方法。所以对于这个案例,我觉得可以从以下三个方面进行。

首先以静制动,谦虚谨慎不丢人。

比如前面提到的例子,HR采取的方法是主动了解状况形成的原因之后再对症下药,并不是一入职就摆出一副要大干一场的样子,让周围的人有无比的防备心。当发现状况的形成并不是业务部门拒绝人力资源部的参与,而是HR自己主动放弃了自己的权力和责任。当了解清楚之后,HR就可以主动和业务部门负责人提出想法,例如问问可否面试的时候HR一起参与,想多向业务部门学习等等。时刻抱着谦虚谨慎的态度,肯定受欢迎。当然在参与的过程中,也需要学会适时发声。记得曾经有一个HR朋友说起他在面试的时候,从来不发表自己的建议和看法,最后就完全没有机会说话了。特别是当业务部门咨询HR的时候,一定要把专业而肯定的答案抛出,非常有用。

其次拒绝旁观,深入业务是根本。

案例中的HR目前可以做的是招聘和一些基本流程,就把这些作为切入口就可以逐步扩大工作范围。当在招聘工作中,HR可以给与专业而有效的建议之后,慢慢与业务部门的关系也更加熟悉了。熟悉之后,很多时候通过正式或非正式沟通渠道,HR都会听到业务部门说出的一些实际问题。这个时候又已经形成了比较好的切入场景。但如果想解决问题,还需要一个很重要的环节,就是了解业务。对于人力资源的从业者来说懂业务也是很关键的一点。运用HR的工具方法,结合业务的实际,解决实际存在的问题。了解业务,才知道对方的需求点在哪里,学会用业务的语言与用人部门沟通。比如HR经常会进行招聘工作,而招聘也是一个营销的过程,对于岗位的情况和公司的情况都需要HR通过语言描述给候选人。但如果仅仅通过岗位说明书上的描述对候选人进行岗位的介绍是远远不够的,因为这样的描述只会是刻板,程式化。但如果HR能够接触到业务,了解到公司产品的优点与缺点、竞争优势、行业趋势、业务流程、部门所有岗位的岗位职责与任职资格、考核标准、目前存在的问题。首先在介绍岗位的时候就知道如何更加正确和客观的描述,吸引到公司真正需要的人员。其次HR真正了解了业务流程,深入到业务中就可以了解业务团队需要搭配哪些人员才是最合适最恰当的,帮助业务团队进行合理的人员配置,而不会只是被动接受用人部门对人员的调配。

最后以终为始,解决问题是王道

比如在绩效管理方面,公司对各部门人员的绩效考核方式都采用的是强制分布排名的形式,将绩效等级从A一直排到E,规定在绩效等级中只有排名C以上的员工才是符合工作绩效要求的。公司一直以来对于绩效排名为E的员工(如无特殊情况)是强制实行解除劳动关系的做法。而听到不少部门的领导觉得既然是这样,就应该对绩效排名为D等级的员工也应该实行解除劳动关系的做法,这样才能让组织保持活力和竞争力。但他们也有顾虑,如果都这样一刀切,以后绩效管理工作并不好开展。这个时候HR可以进行合理的建议了。首先绩效等级排名为D的人员也需要分情况来考虑和处理。这类人员中确实存在有绩效方面是需要有提升和改善的,如果给予这类人员一定的辅导和改善时间,绩效提升的可能性还是存在的。不要一棍子打死这批人,不给这类人员培训提升的机会,如果这样做的结果只会让组织更加松散,不要谈组织活力,连起码的凝聚力都无法存在。而且根据法律法规的条款,劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的才可以依据劳动合同法进行合情合理合法的处理。

 同时对于公司内部所有的职位类型都使用强制排名的方式的合理性是否需要进行商榷。因为用这种方式强制排名出来的绩效等级并不完全是真正代表员工的绩效的真实情况。例如对于长期病假、产假或者入职不到半年的新员工很多时候都会被强制排名到D等级,但是否这些员工就是绩效。而且对于核心技术人员、对于创新方面有一定要求的岗位,如果通过强制排名的形式把人员的绩效等级强行分级,带来的结果只会让这类人员没有办法继续安心工作,只能选择离开。所以虽然优胜劣汰的想法很正确,但还是需要根据实际情况进行分类,不要一刀切。 当然在进行说明的同时,作为HR还需要从各种渠道了解部门领导的特点、了解领导的思维模式、处事方法,再好去沟通和建议。否则就总是碰壁。对于人力资源的从业者来说关注行业趋势,掌握信息,关注业务部门最想解决的问题,契合公司特质及领导们的真实内心去做一些规划,体现自身的价值。

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涂熙,医学院校临床医学专业毕业,十年人力资源工作的经验和积累。目前在一家金融行业从事人力资源管理工作。本人的新书《转行做..